國營事業嶄露新機

在一般人心目中，一些經常虧損的國營事業，是個不知長進的子弟。但是經過兩年來的振作和改革，有些國營事業卻嶄露了一些新氣象。
這幾年，好些基本工業都抵擋不住兩次能源危機帶來的狂飆，和台灣經濟環境的孌遷。經濟部所屬、以製造業為主的國營事業，從民國六十年到今年四月為止，總共為國庫增加了二千億元收入，卻也賠了二百億元，其中中船、台金、台鋁、中台化工等累積虧損佔去了七五%。
就像季節風一樣，每年四、五月的立法院，在審核國營事業預算時，立法委員往往會對國營事業，尤其是這幾家虧損的事業，大肆聲討責罵一番，各相關首長也依舊陳述經營障礙，然後慎重表明立場：政府將開放部份事業為民營。
今年卻大不相同。新上任的經濟部長徐立德在新聞局記者會上，卻重新肯定國營事業的價值。他更在立法院指出：過去，國營事業曾領導民營企業起步和成長，為民營企業培植了不少技術和管理人才，在帶動其他相關工業發展、對抗景氣循環和穩定物價、增加國庫收入、提供就業機會等方面，有相當的貢獻。他強調：國營事業不像外界想像中那麼悲觀。
但是，前任部長趙耀東卻認為，除了油、電、糖、鋼以外，其餘都可以開放民營或裁併。

無能為力？

面對著五花大綁的二十多種相關法規束縛、沉重的外債負擔、由於事業規模不夠而對投資報酬造成不利影響，還有以往錯誤的投資和各單位主持人的派用不能自主等無奈，即使以經營國營事業—中鋼卓越有成而被擢升的趙耀東，上任經濟部長一年後，在立法院也不得不以略帶嘶啞的聲音，誠摯的吐出六個字：耀東無能為力。
他自評他的成績是「努力有餘，成就不足」。
但是綜觀在趙耀東大力推動改革的兩年半間，國營事業在經濟部 「努力」之下，的確發生了不少變化。像中台化工、中國磷業、台灣碱業高雄廠（其餘各廠裁撤）三家公司，從七十一年起相繼併入中國石油化學開發公司；台金公司禮樂煉鋼廠今年初由台電託管，想借重台電的管理長才，使台金日後能以較好的價錢轉售民間；談判雖已息鼓，但若交由中鋼託管，很多人相信會出現新生機。此外，台肥、中船、台機等公司的主持人，在現有束縛下，也都在市場、技術、管理等方面做了些突破。
如果只從七十三會計年度的賬面上來看，除了台鋁以外，這些公司變動後的成果，至少可以使國營事業今後不再被各個 「公婆」指責的像個一無是處的小媳婦。（表一）
像中化合併前，三家公司共帶來了四十七億元外債，一年多下來，現在只剩下十幾億元，和總資產二百一十二億元相比，負債比率甚低。
又如開工後始終賠錢、總共有上百億元債務的台金（見天下第十八期），自從台電接管煉銅廠三個多月以來，禮樂廠首度逃脫了赤字隊伍，有了四千萬元盈餘；而仍處虧損狀態的台機，七十三年度實際營業額雛只四十五憶元左右，但卻面臨了下年度七十億元營業預算的挑戰。
在趙部長上任的前一個會計年度—六十九年度，各國營機構財務狀況都極差，中船、台金、中台等，負債和資產之比，竟高達四倍到十倍（通常以不高於一倍，也就是一○○％為正常），資產與公司淨值的比率則還不到二○％。（表二）

改行「市場導向」

就在裁撤合併，甚至要求轉移民營的陰影下，這些國營公司都不約而同的走向幾個絕處逢生的方向：改行「市場導向」的行銷策略，以降低成本為輔，再建立嚴格的追蹤考核制度，靈活調度資金，以及在合法的情況下，奮力衝破一些僵硬的法令倏規的界線。
第一次能源危機前後，國內經濟正蓬勃方興，機器原料供不應求，做獨門生意的各事業單位並沒受到多大震盪，也沒有從中得到什麼警惕。不幸到了第二次能源危機時，許多工廠卻有了大量存貨，積壓大筆資金。
立法院經濟小組召集人洪玉欽曾指出，國營事業向來只重視生產，從來沒有什麼行銷概念；一頭銀髮、數字概念仍很清楚的中化董事長董世芬也不諱言：「以前各廠產銷經常脫節。」但是令人驚訝的是，台金禮樂廠、台機、台肥等機構的主持人，這兩年來，竟然「屈就」的當起業務員來，主動到國內外找市場拉生意。這種革新作風，無疑是在以實際行動為「企業化」先舖下一條坦途。
像台電新成立的銅業處，處長劉成孔領著六○％的台金舊人，承擔起九○％的台金業務。他不但要底下的人主動出外積極和客戶接觸，自己也密切注意價錢只有十年前一半、至今仍隨時令他「膽戰心驚」的國際銅價和商情，他更發揮以往代台電簽國際合約的專才，重簽到期和約，為台金爭回不少有利條件。
譬如以前客戶提貨一年半載後，還會籍口品質不好，要求退貨，劉成孔現在一律只給對方二十天寬限期，這是因為銅很容易氧化，「時間一久，很難判斷是產品品質不好，還是後來客戶自己儲存不當，」連開兩睌夜車看公文，劉成孔的聲音有些混濁。

副廠長拉生意

至於台機，由於機械巿場強敵環伺，台機爭取市場越來越積極。為了瞭解客戶的可能需要，董事長雷穎特別徵調了多位副廠長和資深工程師到業務處，借重他們的機械專才，遍訪全省各工廠，促進雙方的瞭解。今年七月，雷穎更破格把重機械廠副廠長李永源調升為業務處長。用工程師去拉生意，據雷穎觀察：「台機在外邊比以前活躍的多了。」
愛面子、個性強的台肥董事長王玉雲，不屑做賠本生意，於是「以牙還牙」，以低於日本進口台灣的價錢，到日本「反傾銷」製造耐熱塑膠品原料─「美耐明」，結果不但搶佔了日本國內市場，也使這項原料因大量製造而成本降低了一半，最近兩個月開始有了純利。
這位本身也擁有大規模企業的董事長，還不時客串推銷員，前往泰國等東南亞地區推銷複合肥料，不讓韓國獨霸天下，「反正機器和人都閒著，這一來，產能充分利用了，台肥還是賺錢的，」王玉雲精打細算的本事表露無遺。
爭取市場的另一利器，是降低成本，使售價合理。
以中化公司為例，木身營運向來穩定，三家公司合併後第一年，由於外債利息過重，出現了三億七千萬元的虧損，但是接下來一年的前三季，總共創下了四億二千萬元盈餘，同時還提早償凊憤務，「最主要原因是單位成本降低了，」董事長董世芬一語道出關鍵原因。

產品互通有無

把高雄廠的廢油移做大社廠的焚化爐燃料，以這種互通有無的方式，使得中化兩項主要產品─人纖、塑膠原料丙烯脂，和化纖原料己內醢胺的成本支出，到今年四月底為止，此預算少了九億多元，而燒碱單位成本也比合併前少了三分之一，這種方式自然是開拓市場的有利籌碼。
中化沒有忽略「節流」在降低成本上的影響力。因此像裁員、冬天節制冷卻水使用、平常加強機器維修和操作改進等措施，幾乎行遍工廠各角落，「每一層面的努力，都是一點一滴累積的，」總經理周啟錦一字一字清晰的說著。
相形之下，台肥的「節流」功夫更是徹底深入每一員工心（見天下二十二期）。在高雄做生意無往不利的王玉雲，接掌台肥董事長後，兩年多來，充分發揮了他的企業經營長才。為了加強員工的成本觀念，他每半年都親往各廠，和所有員工一起看簡報，讓大家一塊兒瞭解工廠營運的實際狀況。
花蓮廠員工，就是在瞭解工廠十多年來一直虧損的嚴重程度後，同意取消每人每月一千到二千元的偏僻地區津貼，這一來，花蓮廠省下了大約五百萬元支出。
台肥最津津樂道的是文具、茶葉等消耗品節省比率高達五五％，居各種控制費用之冠，「這表示成本觀念已經深植人心，即使一張紙、一支筆也不浪費，」會計處長葉曼生如數家珍的述說成果。

密切「盯梢」

　 這種觀念正印驗了合眾企管主持人張紀恩說的：「成熟的基本工業，只有靠一點一滴節約，才能經營下去」。
降低成本、減少支出的另一面，是認真執行成本和生產的追蹤考核。如擅於理財的台電副總經理鄭瀾和財務處副處長郭惠俊，給台金禮樂廠建立了成本控制和利潤中心，在台電派去的新廠長許傳錦的監督下，工廠須先正確預估原料成本，然後在每一個生產過程中，還要嚴格檢驗品質、追蹤產量。價錢合理、供應量固定，使得禮樂廠現在每月營業額，比台電接管前多了五百萬元。想到以前天天面對著台金「沒有一份看得懂的報表，」和震驚外界的賬外黃金，鄭瀾寬慰的說：「現在有制度的多了。」
只能照看訂單來生產機械的台機，為了提高產能利用，薄利多銷，一些交貨期很緊迫的訂單也接下來做，以往常因逾期交貨被罰款，現在台機則用電腦每天密切追蹤完成的訂單數量，內部作業時間比以前快了將近三分之一。
此外，台肥、中化也都訂有追蹤、獎懲制度，因為他們深信密切「盯梢」、賞罰分明，是提高「效益」的催化劑。台肥新竹廠今年四、五月時，因為機器維修不好，影響生產進度而開除了七人，「這是藉機要大家反省警惕，」葉曼生說。
王玉雲不但督促嚴格，還擅於「變產置產」。他在高雄市長任內就擅於使用這種手法，到台肥後，更首次衝破國營事業傳統—變賣西門町的辦公大樓，既可使台肥每年多增四千萬元收入，又可彌補上年度一億五干萬元的利息支出，同時還使賬面多增了二億六千多萬元盈餘。

到銀行說破嘴

就像台肥活用閒置產業一樣，台機、中船、中化也在活用存料廢料。例如中船用電腦管理存料後（見天下三十七期），使庫存從五十一億減低到三十六億元，兩年內省下了近三億元的利息負擔；台機則狠下了心來，不惜舉行十次、八次大拍賣，把價值四千多萬元的庫存，換成了三千多萬的紅、綠鈔票入賬，如今更準備為華同汽車舉行「跳樓大拍賣」，「不賣，擺在倉庫，一個錢也沒有，只是賬面好看而已，」雷穎爽朗乾脆的表示，他不屑做虛盈實虧的賬。
除了變賣七、八億存料以外，中化調度資金的另一方式是以低利本票、短期剩餘資金、設備折舊來償還債務；而台金禮樂廠四十五億多的銀行借貸，則是在郭惠俊副處長奔走了一個多月，幾乎磨破嘴的辛苦情況下，各國內銀行終於答應把短期貨款改為十年償還，這期間的利息暫時止付。
台機則是延聘原先任職財政部、和國內金融界關係良好的龔和伍出掌財務大權。龔處長任內的帷幄調度，使得曾經「每天一睜眼就要付二百多萬元利息」的台機，雖仍處虧損狀況，但如今財務結構「並不比同業差，」新接任的的主計處長李清淵指出。（龔和伍在近退休之年，已被裕隆汽車延聘）

力突阻撓

這些力求變革的首長，不但本身認識到今後唯有生產附加值高的產品，才能生存下去，同時更力求在現有的重重管束中，以其特有的魄力和擔待做些突破。
例如動作急如風的王玉雲，曾經不惜和中信局對簿公堂，終於爭取到了台肥七種主要原料的採購，可免審計部的事前稽查。台肥因為可以機動採購，在七十三年度就省下了二億多元購料費。一般人都相信，在試辦的三年，台肥必將招惹不少其他事業機構的羨慕眼光。
另一方面，王玉雲也以他主持台肥的優越表現，終於得到省糧食局首肯，每年最少代台肥銷售產量的八五％，三十多年來，扼住台肥產量多寡的手終於鬆綁了，許多台肥人都說，這是董事長對台肥的最大貢獻。
王玉雲的突破，驗證了「昨天的法令不能綁住今天的需要，」這是新上任的國營事業委員會副主任委員陳樹勛說的話。這位在中鋼時就一直強調企業理念的重要的主管，在沒接任新職位前，就看清了國營機構跟前的困擾，他以為國營事業機構仍有不少人才，但是需要有環境去造就他們。
要創造適才適所的環境，立法委員洪玉欽認為，經濟部送到立法院「已經睡了五年覺」的「國營事業管理法修正草案」，該是拿出來討論審議的時候了。
國營法從民國三十八年公佈一直沿用到現在，其中尤其是人員聘用、材料採購等條規，把各事業機構束縳得好似任人擺佈的木偶。由於修正草案內容，還牽涉到行政院、立法院以外的單位，事前協調不夠週全，因而送到立法院後又被退回。
國營事業本身待決的疑題也不少。像重大投資該如何慎重評估、嚴格追蹤考核，而不只是年年追加大筆投資預算？負債仍重的機構，如中船、台鋁、中華工程、台機、台電、台金等，該如何繼續改進財務結構？各事業機構是否能有更多的自主權？國營會功能該如何加強？
這是新任的經濟部長徐立德在肯定國營事業的貢獻之後，所要面對的問題。