高科技時代的高速管理

今日經營企業，尤其在高科技行業，比以前越來越難成功了，因為科技急遽變化，市場很快飽和，半路又常殺出競爭者。管理得好，已不夠了，要和過去管理得「不同」才行。這種新的高速管理技巧很難精通，學校沒有教。但是企業主必須潛心學習，甚至在非高科技行業的業主也要學習。
　變化的主因是因為產品的週期越來越短。例如七年前，大家都沒有聽過迷你電腦，一九七七年這種電腦初上市時只是八位元，一九八一年就跳到十六位元、一九八三年是三十二位元，可處理的資料及速度都增加了。最後迷你電腦需求飽和，又會有新產品出現，產品週期由長變短。這就像電子計算器的情形一樣。前一刻還是嬰兒，下一刻就垂垂老矣！轉眼間，就失去了市場。

從三十年縮短到十年

　加州大學管理學院教授韓森曾研究過電器產品的週期。他說，多年前，電冰箱三十年才會到達飽和期，但是較新的產品如微波爐只有十年；製造者面臨停止成長階段比以前早得多。為什麼？韓森說，技術快速變化，資金容易由金融機構籌措、以及大眾傳播及廣告的力量。韓森說：「以前我門稱買新產品的是創新者－是有錢人以及受過良好教育的人，產品流傳開來還需經過一段時間。現在產品一上市，張三李四都有了。」
　為了求生存，做生意就不比以前了。就以決定價格來說，傳統的想法是在成長期的成品，不能以低價格來競爭，打開銷路後，沒有必要降價，等到成熟期才開始降價，與低的需求量互相呼應。
　近來，消費性電子產品的週期卻如此快速，一項新產品上市，幾乎隔夜就分佈在世界各角落，這就是為什麼有些產品好像昨天才誕生，今日就降價，出現了種種像以前成熟期產業的特徵，如標榜「我的電腦比你的好」的廣告競爭。
　在半導體行業，產品成本下降特速，很難維持穩定價格。韓森說：整個產品發展過程扭曲了，不知道傳統產品週期的觀念是否仍能在一九八○年代存在。
　這些帶給很多公司革命性的改變。在去年迪吉多（Digital Equipment）、雅泰利（Atari）和德州儀器（Texas Instrument）全都有措手不及的大筆虧損。雅泰利尤其更是一個最明顯的例證。誰也沒想到電動玩具會這麼快就步入成熟期。該公司去年初還預測產品成長率和過去一樣，會保有同樣的市場成長率。
　一個公司如何避免這種不受歡迎的意外而使業務向榮呢？經歷過而活下來的一些管理人員，提供了他們學得的教訓。

經常推出新產品

　第一，必須經常想到推出新產品，然後用快捷的投資來支持這個想法實現。「如果你自滿了，就是死路一條，」一位製造辦公室自動化機具的Convergent Technology的市場部經理說。
一九八一年，顧問公司Booz Allen & Hamilton調查了七百家美國公司的新產品發展情形。這些公司都說八○年代，他們利潤的三分之一將來自新產品，一九七○年代這個比例只稍稍超過五分之一而已。一九七六到八一年，每家公司平均推出五個新產品，八一到八六年將推出十項。
　好的新產品策略除了需要寬裕的研究發展經費，更需要不斷地與顧客緊密的聯繫、精明的行銷和製造技術以及精確的上市時機。
　「接近顧客」，這個從暢銷書「追求卓越」來的原則，是所有公司，不管高科技或低科技，不能夠忽視的原則，「成功的公司總是問顧客需要什麼，」Booz Allen 的副總裁蘇模斯說：「縱使他們有很強的科技，他們仍然仔細研究市場。」

接近顧客

　惠普公司（ＨＰ）在設計科學儀器時，以前是問自己的同事需要什麼樣的設計；現在卻轉而問顧客了。惠普的個人電腦部門甚至有專門的實驗小組，和潛在的顧客坐在一起談他們的需要和興趣，這個小組極力支持惠普發展的觸摸螢幕，也就是使用人員只要摸螢幕上的點，就可指揮電腦運作。該公司的業務經理說：「這和我們所想的完全不同，我從小就一直打字，我不喜歡觸摸螢幕」，當顧客說話
時，惠普就聽。ＨＰ一五○本來只將觸摸螢幕列為備用，現在卻變為標準型。
　聰明的公司總是和競爭者同樣地接近顧客。當產品和製造方法不斷改變時，跟得上競爭者的投資策略以及成本就很重要。如果德州儀器公司機警一點，就不會在家用電腦上敗北。根據一位前任德州儀器高階層經理說，該公司以為他們的九九╱四Ａ家用電腦的成本與卡摩多（Commodore）的相仿。「德州以為他們可以撐得住減價壓力，」這位經理說：「錯了，你不應該假定自己可吸引大量顧客，
而與比你價格低很多的競爭者，從事一場減價戰。」去年十月前德州退出家用電腦市場前，損失了六億六千萬美元。
　迅速而有效的產品發展比以前的公司更需要設計、製造和行銷間的密切合作。否則將會延長新產品的商業化，矽谷的硬式磁碟機製造商Quantum的設計工程師必須協助及負責製造程序。
　以製造農機及電腦輔助機聞名的公司Deere & Co.最近更宣佈產品工程和設計工程部經理是同一人。「以前，這兩種工作是分段實施，」史坦福大學商業教授韋瑞特說：「現在必須同時進行才行。」

行動快速

　得勝之本仍然是行動快速。惠普命令每個部門將四○％的預算花在短期的計劃。以前，短期是指在三年可以完成的計劃。現在卻變為一年以內，甚至更短。
　兩家日本電子公司－松下和卡西歐更精於產品快速發展的科學。他們設計的產品符合了顧客的需求後就不准再改。「工程師總是發現可以改的地方，」麥肯錫顧問公司合夥人康拉德說：「但這樣不斷改會拖延產品的成型，新的建議可以在下一代再改。」
　松下的策略已對新力產生很大的威脅，新力潛心研究發展，使它成為優秀的創新者。但是卻享受不了太豐碩的成果，因為競爭者往往緊緊跟隨他推出較好銷售的產品－例如錄影機。
　松下的經驗也可證明一個很重要的觀點：一個公司不一定要做新產品的創始者。小的電腦公司尤其必須很快追隨領導者。縮短的產品週期意味著大錢是很快就能賺到的，一個產品晚上市六個月就表示失去了六個月賺回本錢的機會。兩大迷你電腦製造商－迪吉多和 Data General 就為了產品上市太晚而身陷麻煩。
　有的公司太早宣佈產品上市也會有麻煩，奧斯本（Osborne）電腦公司推出第一座手提電腦時曾大發利市。
但是，可預料地，其他公司的同樣產品也相繼上市。為了挽住顧客，奧斯本很早就宣佈第二代即將上市，但是這個策略失敗了，因為經銷商在等著這個更新的產品，停止購買第一代的產品，使得現金流量極端不足。當新產品令人失望時，情勢更形惡化，公司一蹶不振。加州矽谷一家辦公室自動化設備公司甚至影印了這些報導，使工作人員從中得到教訓。

不願產品被逼下市

　擅長於新科技管理的公司寧願自己使產品下市，而不願被競爭者逼著下市。他們堅信自己的產品在業界的優勢是短暫的，「我總是極力向那些客戶爭辯，不要把優勢產品的價值榨到最後一塊錢，」麥肯錫顧問公司菲力普說：「想辦法找出新產品來取代這個優勢產品更重要。」所以ＮＣＲ不願逐步改善自動收銀機的功能，寧願推出一項新機器。
　很多策略家也發現合夥比獨資有利，意味著智慧和資金都加倍，很多公司更採取合資或資助創業投資，「這些人意不在賺錢，而是在尋找新點子，」麻省理工學院教授羅休斯說。如康寧玻璃公司和道爾公司合作生產矽製品，和 Genelor 和 Siecor合作生化科技和光纖製品。
　紐約市立大學一位國際商業教授說：「隨著高科技的競爭越來越激烈，把Ｒ＆Ｄ的資源－錢、人和主意劃地自限的公司，發展潛力都會受阻。」
　合併也是使技術擴展的途徑，創新通常由小公司和創業者產生，大公司有資本，再加上已有規模的行銷、銷售及售後服務管道，但是結合兩者之長就難了。大公司常常扼殺了小公司，石油巨人艾克森在七○年代分別買下了好幾家做微處理機、圖表終端機、電子打字機的公司，但是艾克森無法好好管理產品發展，這些小的子公司並沒有成功。

調適企業文化

　艾克森的經驗說明了一個管理「變遷」的經驗，創新常帶來混亂，公司文化必須極力包容這些變遷。
　麥肯錫顧問公司的菲力普說，銀行尤其要改變他們做生意的方式。「銀行亟需能幫助客戶解決財務問題的行員，」他說：「行員懂得客戶生意的本質，比分析信用更重要。」
　有著不同心態的人一下湧入公司，的確會產生困擾，所以每個公司都應該隨著營運的改變再檢查一下他們的僱人政策。當業務逐漸成長後，高科技公司要從消費品公司引進行銷人才，蘋果、雅泰利、惠普和Microsoft都已開始做了，隨著個人電腦技術越來越容易取得後，行銷將決定誰成功或失敗。根據一位離職的德州儀器高級人員說，由於德州儀器基地在荒僻德州拉巴克市，使得行銷人
才裹足不前，更別提半導體設計和軟體人員了，「他們就是找不到那些能使公司起飛的人，」他說。
　日光系統（Sun Microsystems）的創辦人麥尼萊勸告正在成長的公司要僱用較好條件的人，「這些人不但是工作，」他解釋：「更要創造公司。」

如何管理創造力

　最富挑戰的是如何管理「創造力」以及有這種特質的人。有卓越管理的高科技公司總是設立小單位來設計、製造和行銷新產品，使得創意叢生。
不管這些小單位叫什麼－創業群、獨立隊、實驗工廠，總之，它袪除了層層手續程序的節制，麥肯錫顧問康拉德發現分離的小單位可縮短產品發展的時間。但是他警告：要與大公司做事方式道別，需要很大的勇氣和決心。獨立單位要成功，必須規模小，勤奮不懈，最好是在公司基地以外。例如Convergent Technology最近設計出一項新產品叫Workslate的團隊，就是在離開總部的一家信用聯合大樓工作。
　ＮＣＲ和Abbot Lab都很喜歡實驗工廠，覺得這是逼迫下面人做決定的方法。Abbot的副總經理舒勒說：「決策要經過兩、三層已經費時太久了，所以我常告訴新來的工程師，決策要越接近顧客的人來做越好，這樣中階層經理干涉他們的決定時，這些小老虎就會說：『舒勒說不是這樣做的』。」
　最能應付變遷的公司往往是很早就能預測這種變遷，縱使改變公司文化或重訂公司政策都在所不惜。多年來孟山多（Monsanto）以製造大宗化學品賺了錢。但在一九七○年代，油價上漲，石油公司轉入石化業。很顯然，一個大宗化學品公司，前景不佳。但是孟山多投資了十億美元，走入生化科技。
　孟山多精心設計改變公司文化的策略，他們開始投資Genetech、Cetus等剛開始的科技公司。然後用這些小公司的科學家來訓練孟山多的員工，先解除公司內部人員的武裝，然後在公司內資助生化科技的研究。孟山多的研究經費增加了兩倍，在聖路易附近自建研究發展，孟山多還與其他生化科技公司合資。
　這似乎不像老化學公司的作為。但是科技越來越成熟，也越普及，一個公司很難不邁入這行而仍能保持競爭力。不同科技的結合－電子和機械生物、科技與食品加工，在各行業已產生迅速的變化。微處理機不但是電腦的心臟，也是精密門鎖的要件。通用汽車自稱是世界上最大的微處理機製造廠。
　人類學家說，當一種文化「侵入」另一種文化，帶來浴血及混亂之後，往往創造力也會發芽茁壯，當不同科技碰撞接觸後，似乎也會發生同樣結果。管理者的挑戰不單是利用這些混亂，也要觸發融合，於是新力量應運而生。
（取材自財星雜誌）