為教育另開一扇窗 — 企業的再教育

過年的喜氣還盪樣在鄉間，在泰山企業的北斗畜牧場中，幾名大學剛畢業的新進業務人員已經挽起袖子，套上膠鞋，忙著挖水溝、撿雞蛋、洗豬舍，接受企業教育的第一課。
　白沙灣細雨霏霏，一棟小別墅中，信華台鐘毛紡廠的幾十名員工，遠離了台北辦公桌上積壓的公文和擾人的電話鈴聲，凝神聆聽台大教授陳定國講解「如何以企管美化人生」。
　當大家把教育問題的箭頭紛紛指向家庭與學校時，企業界在以種種不同的方式教育員工。
　每年六月，大批通過重重考試關卡的優勝者昂首跨出大學校門，準備到社會上一展身手，但工商業界「人才難求」之歎卻時有所聞。
　「每次招考新人，來應徵的總有幾千人，卻很難挑出幾個可以用的人，」一位專業經理忍不住地抱怨。
　求學時期背負著父母師長期望前進的年輕人，就像輸送帶上的產品，一旦走出校門，輸送帶戛然而止，自己也就不會動了。華光電腦行銷部經理高帆指出，許多應徵工作的人，一聽到「你未來幾年的目標是什麼」這個問題時，就傻了。
　習慣了單槍匹馬在考場上征戰，年輕人到了注重團隊合作的企業界，得到的評語往往是「目中無人」、「不肯接受批評」、「不懂得如何和別人溝通、協調」。
　學校教育一向只重知識傳輸，不重態度的訓練，擔任顧問工作的白崇亮批評，年輕人缺乏自己的價值觀，踏入社會後，反而受到社會價值觀的左右，顯示了缺乏敬業精神，不肯腳踏實地等缺點。「只看到別人成功，不知道成功應付的代價，」白崇亮說。
　但是，換一個角度來看，剛出校門的年輕人，就像一張白紙，可塑性高，而且「很容易把第一個老闆當做偶像，」眾望企管顧問公司總經理林日峰指出。
　因此，企業的再教育就是彌補殘缺教育、克服人才短缺的不二法門。
　「一分鐘經理人」書中以故事點出了企業教育的重要：
　水族館中，海豚奮力躍出水面，跳過繩圈的表演，總是博得滿堂彩。水族館並沒有派人到海上捕捉會跳圈的海豚，而是找幾隻普通海豚，加以訓練。
　這種訓練海豚的精神正是日本企業成功的因素之一。
　日本企業首重精神教育。為了培養員工的合作精神、自制力和責任感，有些公司甚至將新進人員送到自衛隊接受新兵訓練。
　而且教育是延續一生的過程。富士通公司的中年幹部就必須離開工作崗位三個月，接受再教育。
　事實上，人一生中大部份的時間是待在公司。企業與員工的關係已經不單純是工作的關係，企業對於一個人價值觀的形成，產生莫大的影響，白崇亮說。
　就像「塑造企業文化」這本書中所強調：「剛出茅蘆的小伙子可能認為工作就是工作而已，其實一旦加入一家公司，他選擇的往往就是他的生活方式。」
　
老闆就是師傅
　
　在國外，企業透過制度化的訓練來塑造公司心目中的理想員工。在「人治」色彩濃厚的國內企業界，老闆的潛移默化影響深遠。
　在經濟還是小規模的年代，聯華實業董事長苗育 秀口中過去的老闆連學徒「理六分頭、穿布衣服」都要管。這種老闆身兼經師與人師，學徒不僅跟著老闆學本事，也嚴守師傅立下的生活與道德規範。
　餘成公司總經理甯應勝在二十年前「剛脫下大學的衣服」，就開始在國豐企業當學徒，從裝機器、擦鐵鏽的小工、端茶跑腿的小弟做起。
　老闆陶子厚規定員工每週交大小楷、工作報告，還經常到宿舍查勤，在工人吃飯的時候看菜好不好，廚房乾不乾淨。
　雖然挨過不少罵，但甯應勝覺得：「老闆的身教、言教，給了我很多無形的資產。」
　甯應勝印象最深的是，在國豐剛從小弟升為職員的時候，有一次為一批貨開了Ｌ╱Ｃ，卻忘了辦保險。後來有人告訴老闆船沉了，陶子厚只淡淡地說：「第一次犯錯可以原諒，不能再犯第二次。」關心員工的生活起居，容忍員工從錯誤中學習，就成為甯應勝現在帶人的原則。
　「員工很容易模仿老闆的言行，跟對了老闆，是一個人的福氣，」甯應勝深有感觸。
　隨著經濟的成長，企業急速膨脹，僅僅靠老闆的身教、言教來訓練員工，力已經有所不殆。再加上打罵式的學徒教育不容易為現代的年輕人接受，如何以制度化的在職教育來配合公司的成長，成為企業經營者的一道難題。
　當台灣的經濟型態從廉價品走向以高品質取勝時，提高品質的條件，「除了生產技術之外，與做事態度和生活習慣有密切的關係，」台塑企業董事長王永慶曾經在演講中指出。
　許多有心做好在職教育的公司就從態度上的教育著手。
　
養雞餵豬的大學生
　
　讓新人從基層做起，是許多公司推行企業教育的第一步。
　泰山企業的新進人員必須在畜牧場、油脂廠、飼料廠和罐頭工廠輪調實習一個月。
　熬過養雞餵豬的階段，而從職員、課長、廠長當 到總經理室特別助理的汪慶照，以過來人的身分告訴新進人員：「必須經過基層訓練的階段，才是真正瞭解企業的體質。」
　對一時還放不下士大夫身分的年輕人而言，從基層做起更重要的一層意義是一種「心智的磨練」，台塑總管理處主任楊兆麟說。台塑所有新進人員一定要到工廠受訓半年，參加生產線上各種輪班的工作。
　楊兆麟認為，這就是要從枯燥單調而且辛苦的現場工作中，培養員工正確的工作態度：「即使是這種工作，也要用心、認真。」並且使工程及管理人員瞭解，公司經營的好壞是從基層開始，不是博學強記就可以把工作做好。
　另一方面，資深帶資淺的訓練方式縮短了新人摸索的歷程。
　「在勤業，訓練是每一個主管的責任，」勤業會計事務所負責研究訓練的朱茅琳解釋，是否盡心盡力的訓練屬下也列入主管的考核中。
　新人剛開始查帳時，困擾特別多。勤業將新人可能遭遇的各種問題，編成了個案，在討論中培養新人溝通的技巧，與思考、分析問題的能力。
　資深的查帳員會提出自己的經驗，為新人解惑。例如新人查帳，與客戶意見相左時，往往新人堅持己見，客戶卻不服氣，因而僵持不下。資深的會計師就會告訴新進人員，如何以退為進，先以緩和的態度聆聽客戶的說法，想想兩人的意見有什麼不同，然後再想辦法溝通彼此的差距。
　
一連串的為什麼
　
　新人在通過初步的試煉之後，接踵而來的就是在工作上面臨的問題。王永慶認為今天社會上許多問題的根源就在於對問題缺乏研究、分析的習慣。
　在面臨激烈的國際競爭，必須減低成本來爭取市場時，標榜「管理制度化、成本合理化」的台塑就從挖掘、分析問題中，尋求改善，希望達到最合理的成本。
　這種由上而下追求合理成本的精神，事實上是由不斷的問「為什麼」所串連起來的。
　例如，民國七十年王永慶親自參與台塑管理制度的改革，與幕僚和制度設計人員一起檢討表單的功能與作業流程的合理性。從訂單報表上的每一欄，王永慶都要問：為什麼設這個欄？這樣做合不合理？結果原來的七聯單改為四聯，節省了不少成本。
　這種追根究底的精神，連一個字都不放過。過去台塑企業的訂單叫做「製造通知單」，後來改稱「訂製通知單」，因為王永慶認為，既然是顧客向你訂東西，就應該按照顧客的標準去製造，每一個字都要求其合理化。
　台塑著名的午餐會報就是進行這種無形教育的最佳時間，列席報告的幕僚都心有數，必須準備應付董事長層出不窮的「為什麼」，因此台塑的幕僚戲稱自己處於「隨時備戰」的狀態。
　久而久之，由於王永慶喜歡問「為什麼」，他的屬下也養成了向員工問「為什麼」的習慣。這種追根究底的精神帶給員工的教育意義是：凡事都要用心思考，連細節都不能馬虎。
　王永慶曾經驕傲地指出，台塑企業「十五個事業部所獲取的利潤總額中，九五％是五年來，這些從不休止的改善措施的績效」。
　
提拔不是連根拔起
　
　企業的不斷進步有賴於全體員工的合作。
　泰山企業總經理詹仁道認為個人英雄主義過盛將阻礙企業的發展，他打倒英雄主義的第一步是精神講話，每位新人初進公司，詹仁道都親自和他們談話，強調「突出的釘子要打回去，花園橫生的枝也會首先被剪掉」的道理。並且，舉出許多人在公司內因為腳踏實地、能和別人合作而成功的例子。「公司有人從臨時工一直當到經理，」詹仁道說。
　制度上的配合使精神教育的功效能落實到日常行為上。詹仁道認為優秀的技術人員不一定能成為成功的管理人員，所以一直教育員工，當上了「長」字輩人物未必對每一個人而言都是福氣。「提拔，提拔，不要連根拔起，」是幹部都能朗朗上口的一句話。詹仁道讓工程師享受高待遇，使員工不認為當上「課長」、「廠長」才是最好的出路。
　輪調制度更加強了內部的團結。泰山飼料部經理姜林勝指出，每個人都知道他未來可能調到不同單位、不同工作崗位上。今天碰到的其他單位工作人員，可能就是明天的上司或同事。所以每個人必須謙和誠懇，才能無往而不利。
　輪調在篤信「人是公司最重要資產」的杜邦公司，則是員工訓練的一部份。杜邦台北分公司人事行政經理翁陳寬平解釋，希望藉著員工在公司內部的流通，使每個人「不斷在學新東西」，提高人員的素質。
　
訓練不是萬靈丹
　
　在杜邦公司，連接待員都必須每個星期抽空向打字員及Telex操作員學習，翁陳寬平強調在職教育的徹底。
　儘管許多公司在積極地培育人才，台灣的企業教育卻存在著一些隱憂。
　教育是一筆長期的投資，難收立竿見影之效，且風險性大。一旦員工學會一身本事，卻投向別家的懷抱，老闆投下的資本就泡湯了。挖角之風盛行使有些老闆視訓練為畏途。
　有些實施員工訓練的老闆則認為訓練是公司給員工的「恩惠」，希望員工能有所回報。林日峰指出，最常見的回報方式就是要求員工再簽幾年的服務合同，來限制人的流通。
　學校教育偏重智育的問題也延伸到企業教育中，許多公司的在職教育只是短期的訓練班，內容也限於專業知識的傳授或技術的訓練。
　但是，「上課的訓練方式就像打針一樣，」華光電腦的高帆比喻，要加上工作環境與管理制度的配合才能有持久的功效。
　像杜邦、惠普（見天下雜誌第二十五期）、ＩＢＭ（見天下雜誌第二十四期）和花旗銀行等等外商公司正是制度化企業教育的例子。在這些公司中，培育人才是公司的基本政策。總公司根據企業的目標、經營理念和各個階層員工的需要，由公司內部的專人設計出一套完整的教材，推行於世界各地的分公司，講師也由公司幹部擔任。員工在陞遷到不同的職位時，接受不同的訓練。
　在職教育延續一生，不管總經理的寶座幾度易主 ，制度化的訓練方式將維持不墜。
　例如在花旗銀行著名的「經理級人員發展計劃」（Executive Development Program）中，新人先在各個部門輪調實習半年，並且每個星期討論兩個個案。每個部門實習完的時候，必須接受口試，再到各單位實際操作半年。當上副理兩年後，要到國外受訓三個月，除了在專業知識、管理技巧上更上一層樓外，還可以培養世界觀。
　花旗銀行副總裁盧正昕說，隨著每個人年資的增加，「訓練總是不斷在進行。」
　但是，多位企管顧問一致指出，沒有一種訓練方式放諸四海皆準。
　企業界如何結合制度化的訓練與老闆的身教言教，走出自己的路，為殘缺的學校教育另開一扇窗，將是值得深思的問題。