豐田把方向盤轉向國際

　今春新年酒會，豐田汽車的社長豐田英二在開場白中報告和美國通用合作在加州設廠，並與中華民國的中鋼合作在台灣生產汽車。在記者會結束時他又強調一九八四年將是豐田轉為「國際企業」（international enterprise）的第一年。
　會後才數天，豐田於二月一日突然發表大規模的人事調動和職務調動，課長級以上獲晉昇的中、高級幹部達六百二十六名，其中有六十人是部長級。這可以說是自從豐田製造、服務兩公司合併以後最大的人事調動。
　因這次大規模的人事調動而產生的全公司機構改革，著重增加海外部門的人員和組織強化，顯露了豐田蛻變為國際企業的雄心。舉例來說，豐田的海外生產部分為兩部，一是調整海外事業的「海外生產總抬部」，另一是負責海外設備器材和生產據點的技術指導的「海外技術協力部」。豐田與通用和中鋼的合辦車廠兩大計劃一旦發動，這兩大部門將全面支援，使其早日實現開工。此外在「海外服務部」中增設「教育課」，在「教育部」下另設「國際研修課」，其任務似在訓練新車廠成立前由美、台兩地派至豐田實習的技工。

「近視」的經營方式

　有一次在介紹日本汽車工業的專題演講中，我順口把日產比為「海派」，把豐田比作「京派」。這或許有些言之過甚，但事實上，日產發端於繁華的東京，早年即鄰接戰前被視為十里洋場的橫濱。公司的首腦大多通達洋務，戰後亦搶先進軍海外，取得西班牙依貝利亞（Motor Iberia SA）汽車廠六五％的股權，並將於今年開始生產它設計的小型卡車。接著於一九八○年和義大利的阿爾發．羅密歐（Alfa Romeo ）達成和議，年產小型轎車六萬輛。再遠征美國到田納西（Tennessee） 投資六億六千萬美金建立卡車廠；甚至於三年前經過兩年的交涉，宣佈將於英國設廠，年產小型車二十萬輛。據說日產有雄心於一九九○年代能在海外各廠總共年產日產車一百萬輛。
至於豐田，則因為白手起家，從人與任何一家外國車廠有技術合作；並且出生內陸，全部工廠和衛星工業亦都集中於以「勤儉」二字為傳統美德的名古屋左近的豐田市一帶，所以比較保守穩健。以自力更生為經營原則，多年來從不向銀行借款求生產或營業的擴充，同時亦偏重國內市場。雖然外銷車數已不在日產之下，但是歷年來從不曾在海外投資，單獨或合辦過一家車廠。雖然它在全球有二十七家工廠，但大的僅是裝配（ knock-down assembly ），小的則製造零件而已。這些廠並且集中於亞洲和南非洲。因之一時在日本企業界內的「近視」之議。
　日產和豐田的產品－小型轎車，在海外消費者的眼中，覺得品質相伯仲，各有千秋。但是因為豐田保守自肅，使日產在國外民眾之間的聲名曾遠在豐田之上。所以外國投資家們今天佔有的日產股票達八．五％，但買進的豐田股票只有一．二一％。
　豐田之聲名大噪，尤其是成為美、歐企業界注目之的，不過是兩三年來的事。而引起全球有關企業注視和驚嘆的，產品尚是其次，主要的倒是它製造產品的生產和品質管理方式，所謂「豐田方式」。
　第一個發現這獨特的生產與品管方式，而歎為觀止的是通用汽車公司（General　Motors ）的董事長史密斯（Roger Smith ）。這家美國最大，亦可以說是世界最大的汽車公司的董事長，本人就是昔年最強烈反對外國汽車進口的「鬪士」。

落花流水

　不過七年前，即一九七七年，通用公司的營業利益達一四、七七七億日幣，九倍於豐田，所以史密斯董事長根本沒有把日本車放在眼中。他在開發暢行全球的「戰略車」的構想下，製造了「Ｘ車」和「Ｊ車」兩種新型小車，氣燄萬丈地公言要「把日本車打沉在太平洋中，」使它們無法在美國登陸進口。但是沒想到「Ｘ車」價高無人問津，「Ｊ車」剎車有毛病，全部回收，被進口上市的日本車打得落花流水。
　結果，通用公司的營利一落千丈，於一九八一年竟跌到八六七億元日幣，而豐田則反而提昇到一、九○六億日幣，竟位於通用公司之上。這才使通用公司的首腦部愕然失色，董事長史密斯密派副社長級高級幹部與專家組團，到日本研究日本車成本競爭力之強大和品質之優秀，終於發現並認識了所謂「豐田生產方式」的驚人威力及其秘訣。
　第一，這批密使發現美國工人一小時的工資為美金十九元，而豐田則為美金八元九角（豐田去年度發表的員工平均工資為每小時二千四百四十元日幣）；至於製造豐田車輛組件七○％的衛星工廠的工資則更低。第二，他們又查出一輛汽車的純利潤，通用為一．一萬元日幣，豐田則為四．四萬元；員工每人每年的公司營利平均額為通用九．九萬元，豐田則高達二百九十五萬六千元。

通用俯首稱臣

　這份秘密調查報告使通用董事長為之瞠目咋舌。他又參照了美國哈拔社的「日美汽車生產成本比較研究」，進一步發現日本生產一輛汽車所需時間為三○．八小時（豐田僅需二十四小時）；日本一條衝壓線（stampingline）僅需一個工人管理，而美國則需七至十三人。在這種勞動條件下，美國車一輛成本便要比日本車高一千七百元美金。
　美國人好勝，但亦勇於認輸。當年盛氣凌人的通用公司，一旦發現了獨特的豐田方式的許多優點，決心俯首稱臣。由董事長史密斯率先拜訪豐田首腦群，商談合作，並自動改革學習。他首先和美國國內的零件供應商交涉，減低供應價格；同時和工會商量，簽訂新約，於兩年半之內，全廠工資總額壓縮在二十五億美金之下。另一方面把散佈在西岸的工廠逐一關閉，儘量把生產設備和零件工廠集中在中、西部地區，減少庫存零件，裝設一千架機器人（robots），踏出了「豐田化」的第一部。
　通用公司採納豐田生產方式，經過四年的改革，在業務和生產上都甦生改善。一九八○年通用公司要年產六百萬汽車才能收支平衡，到一九八二年只要年產四百八十萬輛便不虧本。同時在同年的第一季（一－三月）發表六億五千三百萬美金的收益。這是該廠四年來最高的盈收數字。
　通用汽車公司從豐田所學到的不過是它生產方式的冰山一角而已，但已大見功效，因此董事長史密斯決心徹底把豐田方式移植到美國。他不僅親自出馬，並且派了好幾批高級幹部和專家到日本豐田市和豐田首腦交涉。建議把它在西岸加州的佛萊蒙（Fremont ）工廠重新開工，由豐田派任總經理，完全按照豐田方式生產和管理，合資三億美金經營。這交涉在半公開狀態中進行了一年多，終於在一九八三年初達成協議。

引發強烈抗議

　雙方協議一旦公開，立刻引起美國國內有關方面的強烈反對和抗議。反對來自美國汽車工會，抗議來自同業的福特和克蕾斯勒等美國大汽車廠。前者經由通用的說項和調停，總算平息，但後者則聲勢洶洶，正式向美國聯邦貿易委員會提訴這世界最大的通用汽車廠（一九八二年年產四百零五萬輛車）和第二名豐田（同年產三百十四萬四千輛車）的合夥，有違美國的獨佔禁止法。
　這場官司一直打了八、九個月，於去年的十二月二十二日終算宣判，當局認為「合辦生產對消費者有利」，但同時要通用和豐田兩家訂署公約保證：一、合夥期間由原定的十四年縮短為十二年；二、年產小型車得由二十萬輛增為二十五萬輛；三、雙方除在佛萊蒙聯合生產的汽車以外，不得交換有關其他車種的市場與技術的情報。這判決書公告六十天，徵求第三者的意見後，才正式批准合辦事業計劃。
　這判決書等於是原則上允許合辦，但正式批准則又延後了六十天，使兩廠早已同意的合夥辦廠計劃足足地擱淺了近一年。因為美國方面的再三阻難和拖延，通用宣佈它將添加六千萬元美金的投資金額，使用於工廠的資本設備。同時於三月初即將派第一批數十名美國汽車工人到日本豐田工廠拜師，受訓實習，準備於一九八四年初推出第一輛遵循「豐田方式」在美國生產的新車。
　當豐田於三年前鑑於因競爭激烈而形相險惡的世界汽車市場的變動，為長期打算，決定脫穎而出，步日產的後塵，投資海外，創辦合夥車廠，傳授豐田方式，生產價廉物美的小型車，不受當地政府的進口限制。它首先選定的合夥對象國是美國和中華民國。前者是被招請為師，而本身又具備有尖端技術與設備的通用；至於後者，則是豐田自行選定，投標而中的台灣中鋼，既無製車技術，亦缺生產設備，一切都得從頭做起。

合作觸礁

　豐田對美、對華的合夥生產的交涉差不多同時於前年年底先後妥結，達成協議，簽了合同。但簽約亦先後遭遇到阻難，未能如期順利開動，成立新公司。但在美國所遭遇到的障礙係來自第三方面，豐田與通用之間則團結一致，並未因之絲毫影響到兩者之間的合作協力的精神與方針。至於豐田在台灣的設廠計劃，雖亦受到第三者的指摘與批判，但主要的阻難則發生在簽約者相互之間，夥尚未合，雙方已因條文之解釋等等，抱有不信、懷疑乃至對立之感，這意見的分歧，迄今尚未能解消，使豐田於年前終於正式申請原定於今年一月十日成立的合辦公司（命名豐台）延期六個月出世。延期的原因據說主要不是在豐田汽車生產的技術和經營管理方式之優劣，而是在五年後產品外銷的數量。
　從國際交易常識而論，兩國出資或提供技術合辦事業，目的可不同，但利益必相通，禍福得失需共同負擔，才能算是公允而行得通。
　豐田站在長期展望上，想從輸出與銷售的傳統營業方針，逐漸躍進在海外生產，從「日本的豐田」擴昇為「世界的豐田」，步通用、福特乃至日產的後塵。經過首腦部的深思熟慮和專家、幹部的綿密的調查，在東半球以通用為合作對象，在美國先行設建生產基地；在東南亞乃至西半球則以中鋼為夥伴，在台灣生產豐田小型車。
　豐田與通用的姻緣，已如前述。至於它矚目台灣，是認識到中國技工之優秀，中級經營人才之眾多和政治、經濟環境之安定以及地理、生活文化之接近，易於移植它的技術和生產方式，作為它進而伸展到東南亞市場的生產基地。
　至於中華民國為什麼要選定豐田為合辦大汽車廠的夥伴呢？這當然是因為在汽車製造工業上雖經政府近二十年來的獎勵和支援，到今天還沒有一家能完全獨力自主生產的汽車廠。而同為發展中國家的韓國現代自動車，所產汽車不僅銷到我國，並且已在美、歐市場露臉，目前年產雖僅九萬輛，但已在一九八二年度世界五十大汽車廠中名列第四十七位（通用第一、豐田第二、日產第三、東洋工業第八、本田第十、三菱第十一、鈴木第十五、富士重工第十八、大發第二十、五十鈴第二十三、墨西哥日產第五十）。假如與豐田合辦的「豐台」大汽車廠能早日實現，則五年後年產量達成三十萬輛後，將可名列十三名之內，壓倒福特的比利時廠和瑞典的富豪（Volvo）廠。　
　
長遠之計

　我國之創建大汽車廠，當然不是求揚威海外，金榜爭名；而是想藉以從今天工業衛星國的地位提昇為獨立自主的工業國。連汽車都不能完全自製，何以能向世界自稱為一工業國家？更何況所謂「豐田方式」今天已被美、歐各國公認為效率最高、品質兼優、成本低廉的獨創的生產制度呢？再進一步談，豐田車自製組件和零件率僅三○％，其他七○％均委託數百家中、小衛星和零件工廠訂製。中鋼和豐田的合辦工廠一旦成立，不過是一個生產基盤與主體，隨而受惠和提昇技術水準的得是今天我國比較落後的中小企業和工廠。這數以百千計的中小工廠，在大汽車廠開工後，接受它技術指導，配合生產新車外，並因技術水準之提昇，獨力外銷數量，估計可達二十億美金，遠在十五萬輛外銷車所得金額以上。

車前？車後

　我個人半年來追蹤這件合辦車廠事件，從東京–豐田市–美國–德國–台北，請教專家和採訪工廠的結論是：我們得澄清當初選定豐田籌建大汽車廠的基本目的，是求習得生產汽車技術，提昇為獨立自己的工業國；抑或是著眼於汽車的外銷以爭取更多的外匯收入！
　既能自製汽車，除供應國內市場，進而求外銷，當然是合理的計劃。但經年餘的審查考驗，總算找到了合格的導師與夥伴。可是公司尚未成立，新車亦未產生，將來合作的產品是否能合乎理想中的價廉物美，受到內外消費者們的歡迎和愛用，反先堅持要對方硬性保證外銷數量，以常識論，似乎有些本末倒置和離譜之感。
　總之，一樁合夥事業，開辦以後，便不該有甲方、乙方之別。產品之優劣，雙方應折半負責，內需外銷之成否，應該是新公司全體的任務。對於豐田和中鋼合辦大汽車廠的計劃，波士頓顧問集團（Boston ConsultingGroups ） 的創辦人阿倍格蘭（James C. Abegglen） 曾經公開預言：「這合辦汽車廠如果真能在台灣設立，可能成為全世界成本最低、效率最高的汽車廠。」
　我們現在已有馬、有車，應該把馬放在車前，抑或車後，是有待賢明之士早日決定的問題。（李嘉為駐日資深新聞從業員）