長春的長春之道 — 研究創新

晚上八點，苗栗廠的一間實驗室裡，燈光仍然亮著，角落裡的一位青年專注著試管中上升的蒸氣，噗噗聲稍微打破了這謐靜夜的孤寂，看來要到凌晨兩、三點，這個反應才會有結果，但這已是常事了。他也知道很多「長春人」此刻也在埋首等待結果或者找尋答案，也許會留到更晚呢！
他們的目標：幫長春做新產品、找新產品、賣新產品。
研究創新就是長春的公司文化。
靠研究創新，長春得以從一種產品擴充到上百種，減少了不景氣時的風險，也敲開世界四十餘國的大門，很多製程在世界上只有四、五家公司擁有。
靠研究創新，長春的利潤得以從三十六年前的兩千元成長到去年的四億六千萬，不斷累積利潤，靠自有資金在需要雄厚資本的石化工業佔一席之地。　
研究創新像一注活血，灌入每個員工身上，使得已創立三十六年的長春免於老態龍鍾。
民國三十六年，兩位剛從台北工職（台北工專前身）畢業的機械科學生廖銘昆、鄭信義各出資五百元，合夥開個工廠，另一位合夥人化工科的林書鴻沒有錢，只有把他當時最值錢的資產－菲力普牌腳踏車拿出來，做為公司的交通工具。
那時，塑膠這個翻譯名詞還沒有出現，但是他們隱約知道要生產人造的「天然原料」，所以把公司取名為長春人造樹脂。
由於他們是塑膠的前鋒，當塑膠大王王永慶投身這個行列前，曾騎著單車移樽就教於他們。
除了腳踏車外，長春沒有任何機器資產，所以長春的第一項產品－電木粉（做插頭用），是鄭信義趁著父親廠裡每天下班後，借來滾桶徹夜趕製成的，到清晨還回去，三人白天還繼續上班。
兩年後，學化工的林書鴻看專利技術的資料，就在家的桶子裡調出了尿素膠水（黏合板用），再提著桶子挨家挨戶到合板廠去推銷，這是他們開始重視研究創新的前端。

業中佔鰲頭

今天，長春集團的四家公司長春石化、長春人造樹脂、大連石化（與南寶樹脂合資）、台豐電路印刷（與日人合資）有百種以上的產品，和國內一般只生產一兩產品的石化公司有很大的不同。
現年五十五歲的創辦人之一鄭信義更常常告訴部屬：「要把眼光放在下一代。」
他們這一代已將整個集團的營業額提高到去年的四十五億元，是全國第三十二大集團，其中長春石化營業額在化工原料業佔第二位，而長春人造樹脂的營業額更是油漆及樹脂業的榜首。
資本額也從當年的一千元加一部腳踏車，擴張到二十五億。
長春成長與我國石化業發展亦步亦趨，從下游加工品的尿素膠水開始，然後發展做原料的弗馬林甲醇，有了充足的原料來源，同時又擴充下游加工品，供塑膠、紡織、電子、合板等工業用。
長春緩慢而穩定地爬上了中游，同時也積極增加產品的附加價值，例如進口甲醇一公噸一五○元美金，製成ＰＶＡ（聚乙烯醇，用於黏結劑及安定劑，是長春石化營業額一半的來源），就增加了十二億，達到一千八百美金，製成ＰＶＢ（可防止汽車玻璃在撞車時破碎的一層薄膜，將來大汽車廠可大量採用）更值三、二○○美金。
他們很多產品很冷門，卻很重要，例如餐飲業常用的濕潤紙巾，就必須加入他們的紙力濕強劑才能製成。
創辦人林書鴻常好整以暇地告訴部屬：「佔住好的地頭，比整天練拳頭強。」意指，產品的方向選擇對了，就不必花太多腦筋在市場或行銷策略上，然後集中心力發展下一項產品。
但是「長春人」津津樂道的是他們的研究發展以及隨之而來的驕傲。
很多人都呼籲，八○年代的企業家必須實行奧地利經濟學家熊彼德一意提倡的「唯有創新，才能促進經濟成長」，這三位合夥人不知道這項文謅謅的理論，但是二十多年來卻一直在實踐著。林書鴻斬釘截鐵地說：「不創新，就活不了。」
對這點，他們已有刻骨銘心的體驗，民國六十八年，政府不再出售天然氣，長春石化失去了做甲醇的原料，也失去了當時五分之一的營業額，但是賴著產品多角化，很快就填滿了這項「真空段」，否則單靠兩三項產品，營運可能一蹶不振。

不靠政府保護

研究創新帶來的驕傲是，當石化業者動輒要求政府管制石化原料進口時，「長春人」能很坦然地翻開產品目錄，說：「我們每項石化產品，政府都開放進口，外來貨能長驅直入。」但是長春的幾項主力產品佔了國內九○％的市場。
經建會部門計劃處處長李樹久說：「長春總是默默地做，很少與政府打交道。」
聯成石化公司總經理苗豐強常在會議上，要幹部效法長春的研究創新精神。
長春的研究員像一顆顆酒★，全公司上上下下都感受到發酵力，例如當研究人員在發展出新產品製程後，跟著產品到現場去做主管，往往也會帶去他們在實驗室裡徹夜守候以及失敗數十次仍重頭做起的毅力，影響其他員工的工作態度。
所以長春研究創新的主力，不是在那些價值百億，高聳入雲的機器設備，而是那些戴著鋼盔在機器下走動的工程師．在實驗室裡專注的研究員、拿著尺繪圖的設計師、甚至作業員，所以長春對人特別重視。從謹慎地選人，到如何激勵員工，發揮最大潛力，留住員工，使其經驗能一代代相傳下去，「這是我們無時不在研究的software，」林書鴻說。
三位合夥人搭配得很巧妙，鄭信義有衝勁，堅信沒有開拓不成的市場，所以專管業務；廖銘昆內向保守，做董事長管財務，堅持負債和自有資金必須維持一比一，林書鴻有耐力及精力，幾乎是公司的總管，常在試車期間徹夜和員工一起，甚至過年也不例外。
三人能合夥三十五年，鄭信義說：「我們都瞭解，分開來單打獨鬥，就全變成弱者。」

謹慎選人

長春重視人，從選人就開始，一個作業員必須填上四、五頁的申請表，經過七、八關的考試，最後一關一定是總經理和廠長會審，堅持寧缺毋濫原則的總管林書鴻說：「我什麼都可以不管，但是用人一定要管。」據統計，長春每招進一個人，約花五萬元的成本。
從踏進長春，似乎可嗅得出員工那股儉樸、實在以及拼命的精神，「這就是長春人的特質，」長春業務部主任，政大企管碩士陳榮宗說。
選定以後，如何激勵、留住人更重要，在一片挖角、跳槽的疾風中，長春每年的員工流動率卻穩若磐石地低於一％，如何做的？
他們是看每個人的需要，例如留住研究人才的關鍵是為他們慎重選擇研究項目，所以選擇的新產品必須通過很嚴苛的「十三點」評估，包括原料來源的穩定、交貨成本、市場預測等。
而長春做研究發展與別公司不同的是，他們不把研究員關到實驗室裡，研究員到公司後，必須到現場至少做六個月，「要不然就是沒有打過仗的阿兵哥，沒有用！」林書鴻說。
一旦研究員指定新題目後，必須從搜集資料開始、玻璃杯裡做實驗，一路跟著到像路邊檳榔攤大小的几上實驗，簡單的試驗工場到最後正式生產，甚至客戶的反應，以及將來產品的改進。研究人員能夠時時感受到自己心血結晶從孕育到成長的歷程，但是如此一來研究人員士氣的高昂卻繫著產品最後能否大量生產商業化產品。
三位合夥人都認為「不能商業化的研究，像孵不出小雞的雞蛋，有什麼用！」他們也有過慘痛的經驗，十個研究計劃裡有六個就流產了，有的甚至在能大量生產後，卻因原料來源不穩定，而必須放棄，如過硼酸鈉。

目標確立而明顯

自創立以來，長春的最高目標－創新，確定而明顯，任何價值觀與此衝突，都必須妥協，例如控制成本也是長春重要的目標，所以雖然他們的營業額將近六十億，但是自總公司到苗栗、新竹到高雄廠幾乎沒有舖一塊地毯，幾部冷氣機只裝在會客室和儀器室；三位創辦人都沒有司機，常帶客人去吃七十元的客飯，廠長更時刻巡視廠裡的每個角落，看那裡可節約能源和用料。
但是最高管理階層卻捨得花錢訂雜誌，買資料、買書，四個公司不到兩百個研究、業務、技術員，卻訂了上百種雜誌，主管看完了，一定傳給員工看，使得上上下下都能靈敏地嗅出化工業的動態。
林書鴻最記得有一次，他們想買紅膠的製程卻沒有廠商肯賣，但有一天在一項自己訂的專利技術資料上找到了，於是這五毛美金的資料，在兩年內為他們賺進了兩千萬的營業額。
長春也捨得買最新的儀器，在一間簡陋的實驗室裡，林書鴻指著一架十年前，花三百萬元買的氣層分析儀說：「那時這筆錢可辦個小工廠了。」
長春捨得投資已有了報酬。七年前他們投下五千萬元自力 開發ＰＶＡ，是因為付不起一億元的權利金，現在這項產品每年為長春帶進十一億元的收入，幾乎變成他們的「聚寶盆」，而且有家外國公司願意出價兩億台幣，買這項製程，林書鴻對此，傲然地搖了搖頭。
由於重視實質成效以及創新，長春的組織很簡單，沒有副總經理，也沒有幕僚，生產線的廠長直接向總經理報告，很多事都電話解決，效率很高，花一千萬元修廠，在兩天內就能決定。程序、公文等非必要時不用，上下的距離也接近了，這是吸引很多員工留下來的重要原因。
高階層也充分授權，使得部屬能發揮，更覺得工作有挑戰性，例如林書鴻看著財務經理柯平瀛緊張地在電話裡指揮銀行賣出他們的港幣時，搖搖頭：「我不懂，隨他們去做。」

機器制度不限制人

鄭信義、林書鴻等花很多時間與員工溝通，告訴他們美國、日本公司成功的秘訣，是苦幹不懈的精神，常提起長春以往光榮的歷史，所以幾乎每位員工都知道開發ＰＶＡ艱辛的歷程，也朗朗上口長春與英國卜內門合作生產甲醇，試車一個星期就全能生產，卜內門的報紙向全世界各處公司稱讚他們是最有效率的一家公司。
大家都說同樣的語言，幫助長春推行了分層負責和建立互相。
長春不願以機器來限制人，所以公司和廠裡都沒有打卡機，但是據主管人員說，縱使作業員也幾乎不遲到，加班時自己簽上離開時間，沒有人監管。長春不像其他工廠，備有交通車接送員工，「會影響員工留下來加班的意願，」大連石化廠長鄭萬枝一本正經地說。
長春更不願用制度來限制員工，很多公司怕研究機密外洩，於是用制衡方式，使得每位研究人員只知道一部分細節，縱使跳槽出去，也不致把整個製程機密外洩。但是長春卻鼓勵研究人員知道越多、越廣也越深，所以研究人員會參與機器、儀表甚至廠房的設計及運轉。「我們要每個人站出去，都能獨當一面地代表公司，也能把全面的經驗傳授給下一代，」林書鴻說，「不這樣做，人員不能從根裡成長，也培養不出管理人才。」
事實上，靠著尊重信賴、挑戰及比別人稍高的待遇，長春的研究人員已積到第五代了，這些人二十年的經驗、見識成了公司寶貴資產，例如鄭萬枝指著一個高聳的蒸餾塔說：「這裡面有很多層，很多細節，如何擺，不是有經驗的人就設計不出來。」
他們把以前設廠的設計圖一張張保留下來。輪到有類似設計案時，只要從檔案裡抽出，新人研究，再加上老人的指導，很快就能進入情況。例如此次大連石化工廠機械的設計雖然由日本的「神戶製鋼」負責製造，但是公共設施和槽區的規劃設計都是由他們自行實施和監工製造，建廠費用只花了十五億，比一般同類工廠節省二○％。

是家而不是站

長春建整個廠從來不採turn key 式，縱使包給別人設計的部分，自己工廠、機械、電子、化工甚至業務都跟著一起做，以備將來修改。產品施工期間每天下午四點半就收工，由工程師互相討論，並教導操作員，使他們的經驗、見識也能增長，長春三分之一的工程師都是從作業員升上來的。「不如此做，不但培養不出人，也留不住人，」林書鴻說。
業務經理陳榮宗說：「我們把長春當做是個『家』，而不是個暫時停留的『站』。」
二十年前，畢業於台中高工、現任長春石化的苗栗廠主任唐文標也摸著微禿的頭說：「這樣也逼著我們天天要求進步，以前學的是真空管，現在是微電腦，不學習不行。」長春單身員工最常做的消遣還是看書，每個人平均每天至少看一個小時到四小時的書。
長春的管理階層深知，學習的環境是促進創新的要件，除了公司的在職訓練外，還經常派員工出國參觀，例如今年，他們就派了二十二個工程師參觀在日本的石化機械展，行前每人必須將自己工作上所遭遇的問題及可能在參觀裡找到的答案寫份報告，回來以後，再寫份報告看找到答案否。
長春也把做研究的一絲不苟帶到管理哲學裡，嚴格規定不能抽煙，不能打瞌睡，主管晚上會偷偷地巡邏，抓到打瞌睡就要記過。因為石化廠高溫高壓，稍不注意，就釀成巨災。
而新任大連石化的廠長鄭萬枝更是將長春精神發揮極致，例如三點半時或晚上十一點半在儀表室裡看到十八人面對面排成兩列，像換崗的衛兵，原來他們在交班，上一班的人必須把這段時間所發生的毛病、不正常現象，除了書面記載以外，一一口頭傳給下一班。
長春的業務人員不准上舞廳、酒家，不但自己不能收回扣，也不給客戶回扣。營業部主任陳榮宗常對著業務員的家人說：「你們的子弟清清白白地進長春，一定也會清清白白地走出去。」
但長春的管理上也有很多不盡完善之處，技術至上的觀念仍然存在於高階層主管，在三、四年前，長春才感覺到大公司裡管理不易，開始僱用管理和經濟的人才。在制度、市場、策略上做一些長期計劃，但是已習慣於以前作業方式的員工很難接受改變。
而長春組織及制度簡單，是優點，有時也會變成缺點，例如當業務主管為出一批貨外銷而十萬火急時，現場人員卻感受不到壓力，生產無法配合，「也許是沒有一套完整的產銷及庫存制度，」林書鴻說。

未來的隱憂

而長春的節儉傳統有時也會對企業形象有所損害，例如他們集團的營業額已超過六十億，卻連一本印刷精美的年度報告都沒有。為了省電，公司外走道的燈只開一半，顯得昏暗無生氣，一位客戶記得初次與長春打交道時，「真不敢相信他們是家這麼大的公司。」
長春與國外廠商談銷售及合作時也常因寒酸的外表而吃虧，有時甚至懷疑到他們的技術能力及產品品質。一家外國公司就非要參觀過工廠以及多次測試品質後，才簽約買下他們的ＰＶＡ。
未來，長春就像其他石化工業，遭遇到產油國低廉原料的競爭，打入國際市場益形困難，創新也就更重要，在堅持儉省的傳統下，長春每半年只投下營業額一％在研究發展上，顯然不夠，必須主持人更有遠見，投入大量人力財力才能保持領先地位。
林書鴻最恨別人把石化工業比成夕陽工業，他大手一揮說：「我們有開發不完的新產品，正在前面等著。」