三頭六臂的舵手 — 關係企業主持人如何掌握時間

他們是一群三頭六臂的舵手，在少則百人、多則上萬的「關係企業」王國鎮內攘外。
他們的雙肩同時承擔多家公司的盈虧責任，雙耳豎聽多種行業的興衰動靜，雙手推動不同性質的經營策略，雙眼則高瞻遠矚，精敏地替數類產品探尋未來發展的方向。
他們每天被如潮的電話、報表、會議和訪客所為據，經常在飛機上批示公文，忙得幾乎沒有時間享用巨額財富。
他們的年齡自三、四十歲到六、七十歲不等。有的是黑手出身，在商場上翻滾幾十年，已琢磨成「用鼻子聞都聞得出生意來」的老將；也有承繼父志或青年創業的新秀，懷抱企管理論治事，處處講求效率與制度。
儘管這群一手掌管許多公司的主持人背景不同、年齡各異，他們遭遇的困擾和面臨的挑戰，卻並無二致。
時間是最大壓力的來源。
「如何妥善的分配時間，」腳跨石化、電腦、醫療氣體、造船、信託、技術移轉六種行業，擁有八家公司經營權的苗豐強說：「幾乎沒有完美的解決之道。」
上天唯一公平給予世人的「一天二十四小時」，對他們而言，總是不夠用。但他們必須塑造公平的形象－不能讓屬下的任一家公司覺得老闆管理的時間不夠；也不能偏袒，因為每個公司都像是自己哺育的兒女。
時間雖然有限，他們對業務的瞭解卻不能不深。圍繞飼料、沙拉油、罐頭食品發展的泰山企業總經理詹仁道強調：「永遠要比別人多知道一點。」在見識上保持領先，意謂著除了處理例行公事，還得不斷吸收新的情報。
落後的恐懼不只「見識」一端。業績名列集團企業榜首的「台塑」，始終在控制成本，邁向管理合理化的路上不遺餘力。總理理王永在坦誠透露，若非各公司繼續改善現狀，整個企業接近七億的利潤，將只賸下五％。
即使設備再新、制度再好，沒有優秀的幹部輔佐，決策者仍然無法發揮最高效率。涉獵紡織、機械、汽車、建設實務近三十年的六和企業董事長孫照臨，深深體會「人」的重要。
「找到合適的人選幫忙，一直是我最大的挑戰！」他說。
面對重重險阻，這些各有專精的舵手究竟如何迎戰？
建立溝通管道和幕僚單位，是關係企業領導人隨時保持瞭解各公司狀況，掌握正確決策的法門。

會務特別多

他們的「會務」特別多。從早餐、午餐會報到經理級決策會議，週會、月會、廠會、營業會議……，每天花在會議桌上的時間往往超過一半。
嘉新企業總經理，執掌八家公司的張東平的一天，就是由清晨七點半的早餐會報揭開序幕。多至五、六人，少時二、三人，他們邊吃早餐，邊談各公司的一般性業務。
午餐時間更加熱門。梭巡台塑、新光、濟業電子、泰山等企業，都有「老闆和公司主管共吃便當」的鏡頭。
「台塑」的午餐會報最為知名。部門主管列席報告後，董事長王永慶便開始追根究底的質詢。「他重視基層問題，連一張電腦打出來的表單，都要親自審核，把沒有用的項目刪除，」一位高級幕僚指出。
新光企業董事長吳火獅，習慣在新光人壽的十三樓和六家公司的經理共進午餐。一拿起飯碗，他就開始問問題，有時邊吃邊換座位，熱切地求知各公司的動態。
「這一個小時互相溝通，可以解決很多事情，」濟業電子、正業電機、宏業電化、智業進口的董事長謝來發也表示。他每天和台北地區的二十五位經理，在座落於南京東路四段的總管理處吃便當，除非出國，很少中斷。
泰山企業的總經理詹仁道喜歡和幹部到公司附近的小咖啡店進餐。他認為，氣氛輕鬆，細胞才會活躍，在這樣的環境開動腦會議，最能收事半功倍之效。
對這些決策者而言，開會的目的除了瞭解公司實況外，還有二重：一是商定重大議案，一是強化公司目標，讓主管們確定管理重心及領導方向。

緊追不捨的「問」

為了達成目的，每位率領多家公司的總司令幾乎各有奇招。
神通電腦的苗豐強，同時掌管技術密集的電腦業和以勞力為主的遊艇業。與不同行業的主管開會時，他在通則中添加了殊則。
到高雄和「聯華造船」的領班會晤談話，他不停地追問：「為什麼？」，會後並和他們打成一片，同飲啤酒；但參加電腦公司的會議，他卻收斂起領袖的姿態，儘量讓每個人都有機會發揮創意。
苗豐強解釋，事實上，在他追問「為什麼」之前，常已然曉得答案；「這樣一來，經理們會更清楚我到底追求什麼，而使每個公司都溶為大家庭，」他說。
國泰信託集團的蔡辰男，甚至為開會廢寢忘食。他插足的行業太廣，從信託、租賃、營建、食品、紡織、旅館到文化事業，維繫的力量端賴有效地開會。
「幹部的壓力非常大，」一位接近他的幕僚承認。他對數字的反應快、觀念強、凡事看結果，不太管過程中的作法；他又常能很快地把問題點抓出來，以窮追不捨的態度問得人沒有轉寰的餘地，最後還不忘提出期限、要求對策。
另一足可與「問」匹敵的開會利器，是「聽」。
「台塑」總經理王永在、「六和」董事長孫照臨，皆為寧可捨問就聽的典型。王永在相信，只要主管有足夠的耐性聽，部屬心的什麼話都會慢慢講出來。聽得愈多，判斷愈正確，對屬下的困難也愈瞭解；如能幫忙解快，便能增加員工工作的力量。
被譽為最有影響力的女企業家－裕隆企業集團董事長吳舜文的精明果斷，由會議桌上表露無遺。
和她開會時，男性主管常緊張得連煙也不敢抽。分析其中原委，眼鏡後面有著一雙笑眼的吳舜文說：「前個星期交待的事情，他們忘了，我從不忘！」
裕隆的衛星工廠－友聯車材，最近請她主持會議。原先從早上九點開到下午三點的會，經她處理後，一個半鐘頭內事情就完全解決了。

決策過程專業化

幾乎每一位企業負責人都堅持「會必有決」。高明的決策非有完善的幕僚作業不能竟功，因此，設置總管理處、總經理室等單位，成為多角經營的必然趨勢。
「企業範圍擴大，靠一個人的腦筋、耳朵、眼睛實在不夠用，」去年十一月，把十位工廠主管調為總經理室成員的泰山總經理詹仁道深覺，擬定經營計劃及公司未來發展方向，應具專業過程。
嘉新企業的張東平，也擁有一個五人小組的總經理室，幫他做一般業務及決策分析。此外，還有兩位特別助理為他安排日常行程，從事參謀作業。
新光企業董事長吳火獅亦體認：「凡事仰賴自己，不但生活忙亂，且會多所延誤」。但為協調各公司間的觀念，新光總管理處真正開始在軌道上發揮功能，只是近四個月來的事。
國信總管理處成立四年半，除有六人組成的秘書群專替蔡辰男安排時間外，還配合他的事業範圍，分設八室，以撙節各公司共通的人事任用，提高資金流動的效率，在員工的福利和獎懲制度上，步調統籌劃一。
「我們專做可行性研究，提出意見被老闆接受的程度高達八○％以上，」秘書長王政雄估計。
歷史最早、功能最強的幕僚單位，實屬台塑集團的總管理處。制度嚴明的「台塑」不但為其詳列職權範圍，連核決權限都有據可考。成員主要任務在發掘問題、參考改善實務、推動成本合理化。
「他們的工作相當有意義，」統轄百餘位幕僚的總經理王永在說。

引數據看報表

幕僚的分析與建議，多以數字為依據。「數字管理」的原則，使得多元化的企業負責人能從紛雜的事務中，很快地理出頭緒、看明趨勢。
「數字」也變成最權威的溝通語言。辦公桌上安裝電腦的苗豐強指出，管理需要一些無可爭議的原始資料來把流程標準化，再用數據顯示，絕不能光憑感覺。
因此，各類報表有如決策者的左右手。他們從報表上找出蛛絲馬跡，像會計師查帳般地一直追下去，期望能明察秋毫。
濟業電子董事長謝來發便深得「讀報表」之妙。他看廠時，一把管制品質的報表要來，就知道那一站出了問題；平日讀生產報表，則足知工作績效如何，該那一位主管談話……。
台塑董事長王永慶，尤其把報表和數字運用得格外圓熟，以致能在極短的時間內，便深入瞭解一種新產業。
總管理處主任楊兆麟，形容王永慶對複雜的數字有「過眼進腦」的本事。諸如，設備價格的合理性，生產、投資效益，原料來源、供應的價格，單位員工生產力、市場競爭狀況……，王永慶常精準如電腦。
制度健全、管理有據的關係企業負責人，同時強調分層負責，充份授權的重要。
遵從ＭＢＡ原則領導八家公司的苗豐強，會因他出差時有些決策沒人做，事情被耽誤下來而大發脾氣。經常向國內少壯派企管教授請益的謝來發，頗帶幾分自豪地說：「我等於是閒人，看東看西而已！」
國豐實業總經理陶傳正到工廠巡視時，常有很多「不敢管」的事。「做老闆的必須捨得，」他說：「授權後最好不要輕易干涉主管的職權範圍。」
他們深怕緊抓事權不放的結果，養成一批長不大的屬下，既累垮了自己，又折損公司士氣。
由於個性和興趣使然，也有些老闆喜歡「鉅細靡遺、完全參與」。其中，國信集團的蔡辰男就是一例。
他的一位高級幕僚認為，這種作風是福是禍很難論斷。「很多地方我們真的考慮不到，」他分析，經常出入國內外的蔡辰男，接觸的人多，有些主意確實超乎屬下想像。

慎擇高級主管

無論授權的程度如何，企業主持人終是假數十位高級主管之手，來實際推動各公司的業務；興衰成敗間，這些主管的份量舉足輕重。
家族色彩濃厚的企業，較高的職位仍由近親擔任；有心朝專業管理邁進的主持人則惟才是用，二者顯現了不同的風格。
聯成石化總經理苗豐強堅持「只要有能力，就有機會」的原則，甚至拒絕過父親苗育秀介紹給他的人。他親自約談應徵的高級主管，連財務和採購部門的經理也不例外；約談時，最主要的問題是：「你的事業目標和興趣在那？」
除目標和興趣外，責任感、溝通、領導和學習的能力，是苗豐強擇人時最重視的因素。
泰山企業的詹仁道較喜歡用踏實、肯吃苦耐勞，鄉下出身的人。他認為，每個公司有不同的體質，非從基層慢慢升起的主管很難真正體會，因此，空降部隊在「泰山」沒有立足之地。
曾經拔擢過數支空降部隊的裕隆董事長吳舜文相信，「還是資深要緊」；在她眼，瞭解公司傳統仍為升至管理階層重要的考慮因素。
「六和」董事長孫照臨另有一套選人哲學。他重視品德，依品德而施信。「每個人都有一定的授信額度，」他說，觀察幹部的私生活、家庭狀況、所交往的朋友和一般言行，是他度量給予多少信任的方法。然而，在決定升用單位主管之前，孫照臨會建議他回家徵求太太的同意。
「要好好做就不能太顧家，」他坦白指出。
事實上，高級主管的作息動靜，往往得配合老闆的需要。新光機構總管理處主任秘書李峰遙，常在清晨或星期假日接到董事長吳火獅討論公事的電話。國信集團的主管們也因「老闆希望有事馬上解決」，必須隨時待命。
　他們對高級主管責得特別嚴，自是尤其費心留住這些大將。
「裕隆」董事長吳舜文在屬下見解高明時，不吝當場讚揚，並重覆他的名字，使他顏面有光。「新光」的吳火獅則用一些親切的小動作，如把手攀在屬下的肩上，或和他們交頭接耳，暗示未來發展的可能性，使他們深感窩心。「台塑」的王永在不善美言，他認為，大力支持屬下的工作，就是最實際的鼓勵。

時間用在刀口上

對於萬金難買的時間，多忙的關係企業負責人有何不同的運用方法？
一般而言，第一代企業家的時間觀念，往往不及受過學術訓練、一切講求效率的第二代為強。他們為了完成一件工作，常不惜任由時間流逝，因此，甚至有開會開到三更半夜的紀錄。一位特別計較時間的第二代，則連洗澡前應先拿換衣物或先開水龍頭，也仔細費心斟酌。
總括看來，開會、看廠、見關鍵客戶、和銀行家或政府官員打交、參加社團或聯誼性活動、到國外考察進修，打高爾夫或做其他運動，處理人事問題，是他們主要的生活內容。
彈性的原則是，新成立的公司及較不景氣的行業，會得到他們更多的照顧。「聯成石化」建廠時，總經理苗豐強以廠為家；來來飯店剛開幕時，蔡辰男幾乎全天候投入，隨時指揮員工作業。近來紡織業面臨重重困擾，涉獵其中的老闆為此朝思暮索。
不過，這些企業舵手也常停下腳步應付突發事件。當楊鐵向台塑發出求救信號時，董事長王永慶立刻排出大半天時間，細聽楊日明說說明原委。當濟業電子董事長謝來發想到該交待的事時，即使正奔馳在馬路上，也會請司機找到公用電話亭，立即下車打電話指示。
為了瞭解產品趨勢，掌握市場動向、保持靈通的資訊，決策者的對外接觸相當重要。
「晚上六點以後的班很有用，」以經營機械工業為主的德帆企業董事長盧基盛指出。他總是利用這個時段和同業吃飯，互換消息。
即使企業本身的事務再忙，新光集團董事長吳火獅對參加銀行、水泥或旅館業的董事會議從不推拖，「從中獲取情報」是他出席的動力。

他們為什麼能？

產品以外銷為主的老闆，花在出國考察上的時間特別多。他們全年中幾乎有兩三個月旅居在外，就近飛香港或日本的次數，遠超過上西門町。
台塑總經理王永在便因怕設備比不上競爭對手，常自己出國看展覽、到處拜訪廠商，互相比較做為改進的參考。此外，「台塑」每年起碼派上千人出國搜集資料，回來後據實寫報告，供大家借鏡。
也有人專為進修管理出國。國豐實業的陶傳正曾赴舊金山讀書，近兩年來又參加政大企管研究所的專業研討班，自求充實。濟業電子的謝來發不但去過菲律賓的亞洲管理學院，還到加州大學洛杉磯分校研習管理。
進辦公室或出差時，謝來發兢兢業業，全心投入工作；下班回家後，他拒聽任何公事電話，埋進心愛的書堆。「天大的事等明天再說，」他堅持。
和他年齡相近，四十歲上下的張東平、蔡辰男、苗豐強，即使每天工作十六小時，也極力在百忙中排出一段和家人共處的時間。國豐實業的陶傳正，則與謝來發同出一轍－上、下班界線嚴明，保有私人的興趣和嗜好。
在大多數第一代的的關係企業主眼，工作是興趣和嗜好的代名詞。他們全心全力投入，為了保持工作活力，刻意排出時間來運動。例如，「台塑」的王永慶天未透亮就開始游泳、晨跑，王永在二、三十年來始終四點多就早起打高爾夫……。
有人眼見他們無時休息、壓力沉重，不禁感嘆道：「如果是我，一天都過不下去！」
他們為什麼能？
支持三頭六臂運作不息的力量，是他們旺盛的精力、驚人的記憶力、即說即行的作風、追根究底的態度，和一股喜歡接受挑戰的衝勁。