如何經營小型研究發展部門

對台灣來說，人力、財力都有限，但是為了增加競爭能力，又必須有研究發展部門。所以台灣的研究發展部門應該是屬於小型的。
　橡樹電子小型研究發展部門的經驗，說明雖然投資很小，但是在正確的經營管理之下，仍然可以有所成就。所以本文提出如何建立小型研究發展部門，和如何管理的經驗，供台灣有意投資小型研究發展的廠商做參考。

經營哲學

　在建立小型研究發展部門之前，首先要弄清楚公司的經營哲學。公司的技術，到底是要「領先群倫」的尖端科技，還是做「後知後覺」的跟隨者，或是介於兩者之間。這或許不是絕頂重要，卻對選擇研究發展人員的性格很重要。若決採「領導」地位，就應選喜歡追根究底並具想像力的成員。若決採「跟隨」地位，就應選謹慎細密的成員。
　但不論公司的路線為何，研究開發部門的人，應當是公司裡最優秀的。
　接著就要明訂技術研究的方向。最好還是由管理階層決定好公司未來發展的方向，和未來產品要進軍的市場，再要研究人員來配合公司的未來發展而研究。
　選定未來市場後，公司還要為研究部門明訂目標或方向。譬如，是集中全力追著公司選定的特定產品研究，然後再預佔這項新技術未來對生產線會有什麼作用？還是改進現行生產作業的效率，然後看跟這項作業相關的生產作業中，有沒有用現有設備和經驗就可改善的事。再或者就直接選擇目前的尖端科技進行研究，從裡面找出公司未來發展的機會。
　另外，要找出公司現有的能力跟尖端技術相差多少，然後再主動想辦法技術轉移，來補上這道鴻溝。

必要與想要

　市場、目標都確定後，要評定各項技術對公司的重要性。在發展產品時，有的技術絕對必要，有的只屬輔助。小型研究發展部門的人手有限，找出第一優先「必需的」技術，和區別「想要有的」技術，就很重要，也很困難。但研究部門人員只需應付第一優先需要的技術，其他輔助的技術，則可指定公司其他部門的工程人員去學習，甚至可直接包給外面的技術顧問幫忙發展。
　接下來，就要分派任務。把特有專長的人，分派到適合的職位，才能發揮所長。所以要特別留意研究人員的專長之間有什麼相互關係。主要把握住的原則，是每種技術研究，都至少要有一個對這種技術特別專長，又稍懂組裡其他工程師專長的領導人物。
　最後，在公司裡，要給這個研究發展部門一個非常特殊的地位。這不僅容易吸收好的新人加入，而且能激勵研究人員努力工作，追求完美。
　光設立個研究發展部門當然不保證必能成功，所以每天的管理和日後如何使研究部門發生效用，也都跟設立前的準備一樣重要。管理上歸納起來，有三點重要原則：

受尊重的團體

　一、保持研究部門任務及發展方向的明確。
　二、讓研究部門與上級主要決策者保持密切聯繫。
　三、保持研究部門受尊重的最高地位。
　至於實際上如何做？橡樹電子的作法是設立研究部門後，就不停地跟總經理、經理們研討甚至改變自己的方向。研究人員因目標明確，對達成目標就會既熱心，也有效率。研究部門的負責人也時常跟公司的資深經理接觸，這種直接溝通的方式，使研究部門的工作跟公司的要求能完全配合，而且確保研究成果能馬上得到公司決策者注意。
　這種直接溝通的方式，也間接提高研究部門在公司的地位，讓別人看到研究部門的確倍受重視。更重要的，是滿足了研究部門內能幹工程師的心理需求，表示他們的努力很重視與尊重。
　研究開發部門如要能發揮效用，就得把研究出來的技術、知識轉移到公司實際負責生產的技術及行銷部門。而轉移過程中，最大的障礙，往往在接受轉移部門人員「不是我們發明，與我無關」的態度上。所以轉移時要注意兩個原則：

打心眼佩服

　第一，確立研究部門在公司裡特殊的地位。
　第二，研究人員的個性，會影響到轉移是否成功。
　假如接受技術移轉的部門，對研究部門中某個人特別反對，就很難成功。所以在考慮研究部門人選時，除技術能力外，性格也很重要。當心那些只埋首研究而與世隔絕的科學奇才，他或許不致在大型研究機構裡造成太大影響，小型研究發展部門就無力承擔這種人的乖僻。
　最後，不要讓研究部門受到日常生產過程問題的干擾，像如何降低成本、增加產量或其他小問題，生產線上的普通工程師就能解決。不過若小問題發展得越來越嚴重，就可以正式成為研究部門的研究主題，也才是公司設研究開發部門最終的目的。（季代龍–Leo Jodynak任職於美國橡樹電子工業公司）