美國新起的鋼鐵鉅子 — 唐仲英

五十三歲的工業家唐仲英，是赤手空拳闖入美國鋼鐵業的第一個中國人。
　去年隆冬，他投下平生最大賭注，買進年產兩百萬噸的麥克勞（McLouth）鋼鐵公司。 傾夜間，唐氏企業的實力像滾雪球般膨脹了一倍。一年十億美金的營業額和四千名員工數，使他成為美國中西部最受矚目的私人企業主。
　二十七年來，唐仲英始終堅守「關起房門做事」的低姿態作風，沈靜地擴張自己的事業領域。他精於用借來的錢低價收購瀕臨倒閉的公司，使它們在財務上重獲健康後，或者出售，或者收歸旗下。
　「麥克勞」歸屬唐氏企業的三角旗幟（Tang In-dustries Inc.）下，意味著唐仲英已然跨出批售鋼鐵產品的範疇，奮力走向生產鋼鐵的基本源頭。
　這之前，在他以頻繁的公司買賣建立的王國中，業務從轉賣鋼片、鋼帶等各類中間產品，處理五金廢料、做鋼印標記、家電用零件，一直做到國際貿易，統領的十四家公司星羅棋佈各地，最遠的工廠設在台灣；另有八所中間產品供應中心散置於賓州和伊利諾州。在買進麥克勞以前，他的企業歲入約在五億美金上下，擁有員工兩千人。
　他把二十幾個「唐氏據點」鮮明地勾畫出來，就如一張軍事戰略圖，默默高懸在芝加哥榆林村企業總部的辦公室。除同行外，他的動態鮮為人知。
　然而，當他幾乎未由囊中取出分文現金，便接掌了現今造價超過十五億美元的全美第十一大鋼鐵廠時，他積極捍衛的「低姿態」不再管用，他的作為變為家喻戶曉的故事。
　唐仲英聲名大噪，即使斷然拒訪，仍有無數記者和鎂光燈尋蹤而至。不僅美國中西部的報紙對他詳加報導，就連紐約時報、華爾街日報及財星雜誌，也用顯著的篇幅解析這個「如謎的人物」。
　唐氏企業純屬私人所有，財務報表並不公開。在美國鋼鐵業嚴遭景氣衰頹重擊，平均開工率只達三二％的窘境中，捲入這個被人看壞的行業，各式揣測風起雲湧。
　他的一位同行認為，唐仲英買下「麥克勞」，就像在一場純種駿馬的競賽中，對一匹驢子下注。
　根據以往的紀錄，更多人相信，這位精明的企業家勝算在握。「他的確是個喜歡冒險的賭徒，」接近他的人說：「不過，所需承擔的風險都是他已計算好的。」
　眾所共見，去年七月宣告破產前，「麥克勞」失血的情況已相當嚴重。這個擁有兩座日產六千噸鋼鐵高爐的公司，座落於底特律汽車工業區內，是二次大戰後美國重建的三家鋼鐵廠之一，設備相當現代化，生產的鋼片和鋼帶主要供應汽車工業。
　由於汽車業的不景氣和經營者錯誤的投資（以八千萬美元投資煤和鐵礦），一九八一年「麥克勞」虧損近五億七千美元，八一年損失四億，八二年每月淨賠一千萬……。
　曾有七十多個美國及日本買主飛到底特律，探視接管這家鋼鐵公司的可能性，但無功而還。也有人打電話要唐仲英去看廠，沒想到他在兩個星期內便揮動鐵腕，簽下承購的決議書。
　事後回億這段過程，眼明手快的唐仲英對掌握了買廠的時機頗感自豪。「我們買得很便宜，」他估計：「單是麥克勞工廠的兩座高爐，今天的造價便在八億美金左右……。」
　令人難以置信的是，他只用八千萬美元，就成交了這筆生意。其中以四千六百五十萬唐氏公司債券，購買機器廠房設備；另貸款三千五百萬元支付存貨。

深通借錢擴張之道

　能運用公司債券和銀行貸款買下這座大型鋼鐵廠，密西根大學的一位財務學教授指出，「唯有精明、老練的買主才做得到！」
　事實上，早在經營事業的早期，白手起家的唐仲英便習得了典型的美國式手法；用借來的錢擴張。僅只最近這三年間，「麥克勞」已是他購進的第六家「健康狀況欠佳」的公司。
　歲入五億的「麥克勞」把唐氏企業往前推進了一大步。唐仲英的王國不僅營業額增加一倍，躍為十億，員工也由兩千衍成四千人，這些數字遠超過當初他創業時的想像。
　「起先我以為大不了做個一百萬的生意，」雖是上海人，唐仲英說起國語來並沒有濃重的鄉音：「想不到會做得這樣大！」
　他六呎二吋的魁梧身材，即使站在西方人當中，依然十分搶眼。不過，打從上海道經香港移民美國創辦第一個事業到今天，三十三年來，他始終保持不主動聲張自己的低姿態，尤其不喜歡跟新聞界打交道。
　「What for？」雖已坐在芝加哥榆林村，掛有中國字畫、擺有玉樹屏風的總部辦公室接受天下雜誌訪問，他還是聳肩攤手，表示一貫立場未變。
　二十歲時的唐仲英，是富裕的上海銀行家庭特意保送出國的留學生，在賓州唸軍事學校。兩年後，共產黨抄了他們的家產，經濟來源斷絕，他只得輟學赴芝加哥，和幾個朋友合夥開創畢生的第一個事業─經營一家名為「東方」的中國餐館。
　由於大家都沒有經驗，這家館子很快便宣告結束，唐仲英就此轉入坦波（Tempel）鋼鐵公司的碎礦廠工作，從實驗室逐步升為品管部經理。這份工作的收入畢竟有限，他同時兼做貿易，進口香港的草帽出售，用賺得的錢再創自己的事業。

以批售鋼鐵起家

　他自營的第一座碎礦廠也失敗了，一九六四年，他又創立了鋼鐵倉儲公司，五年後賣給一家工業公司，他留任主管。一九七一年，靠著金融界的支持，他把這家經營鋼鐵產品批發的公司給買了回來。
　供應鋼鐵中間產品使他在同行間建立起相當的聲譽。此後，他又涉足鋼鐵廢料的處理和買賣，並設立貿易部門，進口家電用鋼鐵製品，在美國市場銷售。
　十年前，經由現任工研院董事長的徐賢修博士牽線，唐仲英來台投資買廠，生產電視機的接收、轉換器，部份內銷給ＲＣＡ、增你智在台灣的工廠，部份回銷美國。三間工廠中，有兩座在基隆，一個在汐止，每年營業額約為千萬美金，員工四百五十人。
　在母親過世前，唐仲英每年都要回台省親，順便看看工廠，和這的員工談話。據唐氏企業台灣恩地公司（Electro Magnetic Derrices, Inc.）的美國猶太人總經理李積克表示，「唐」是一位非常授權的老闆，「台灣的投資只佔唐氏企業極小的比例，所有決定我都可以直接做，」他說明。
　從未受過管理專業訓練的唐仲英特別重視人。他強調分權、講求效率、有魄力、敢冒險，就唐氏企業的高級主管觀察，這是他能獲致成功的主因。
　「做生意重要的不是機器，也不是錢，」唐仲英說：「完全靠人。」因此，他在每個事業成立利潤中心後，便充份授權，由各個主管完全負責。企業總部有電腦，他控制的只是數字，只要有一個數字不對，他馬上見負責人，仔細追究原因。
　由於市場瞬息萬變，一位唐氏企業的會計指出，他們每十天便要做一次財務報表，供老闆檢閱。只要利潤無誤，唐仲英甚至從不出現，凡事經由電話聯絡，重大決策也以電話相商。不過，如果始終做不好，多談亦不見效，「他會快刀斬亂麻，一腳把高級主管踢掉，」熟識他的人說。
　他深信，決策階層的良莠對企業的成敗有關鍵性的影響；這種該裁就裁、應狠就狠的作風，大多及於各個公司的最高主管。「公司有問題時，得換得他們才有用，」在美國社會打天下的唐仲英指出，講效率比顧人情更能使公司上軌道。
　他的決策下得快，很可能和性子急有關。他不諱言自己脾氣急躁，寧可為達到決策快、效率高的目的，偶而犯下未經詳加考慮的錯誤。
　「最壞的管理就是什麼都不做！」他認為。
　「麥克勞」去年底易主後，唐仲英除了帶進一名跟隨他十四年之久的財務經理和營運經理外，他沒有更動其他人事。
　唐氏企業中的中國人不超過二十個，高居管理階層的除唐仲英的兩位親弟弟外，經營貿易部門的徐復生（徐賢修之子）是第三個。這位中國老闆的管理風範，究竟給外國員工什麼樣的感受？
　「他不拘泥形式，憑直覺來管理，」為他工作不到一年的麥克勞公司執行總裁迪勒（Milton Dea-ner）觀察：「他的直覺敏銳得驚人！」
　唐仲英沒有特殊的閱讀習慣，聽人談起教科書的理論，很快就皺起眉頭：「我不講這些。」然而，凡是跟他接觸或合作過的人，幾乎都被他的直覺所折服。
　和他合過夥的平克（Dale Pinkert）指出，他的直覺來自嚴密而正確的思維，只要跟唐仲英開過一次會，就不難看出，他多麼能迅速又精確地分析出情勢的優劣。
　曾把公司賣給唐仲英的華德曼（Seymour Wal-dman）更一語中的的說：「他有我僅見的最佳財務頭腦！」

獨到的眼光與魄力

　就外人的角度觀察，唐仲英離鄉背景，能在競爭激烈的美國社會築起屬於自己的企業王國，決定性的優勢仍在他兢兢業業的辛勤工作，有眼光、能獨出心裁，和深獲銀行家的支持與敬重上。
　他每天平均工作八到十二小時。早上七點自己駕駛黑色的林肯牌Continental轎車，駛出離芝加哥總部四十分鐘的豪華私宅後，經常坐飛機到需要他的分子公司巡視。
　他不喜歡處理細節，以前還有些例行公事，近來日益忙碌，時間大多花在關鍵性的決策上。週末一般員工休假，卻是他和各機構的高級主管會晤的時間。倒是星期天，他一定離開辦公室，到戶外打高爾夫或網球。
　提到唐仲英的獨出心裁，身為老友的徐賢修尤其對他幾個特殊的觀念津津樂道。
　目前定居印地安那州的徐賢修分析，唐仲英以倉儲公司起家，正符合六○年代「工業不要有棧房」，以節省管理費和租金的時潮；後收購廢鐵、廢料，利用鋁和鋼的轉換運用，大量生產零件，又剛巧在能源危機時達到了節省能源的目的。至於最近買下的麥克勞鋼鐵廠，更使他的企業由生產到銷售，成為一個完整的網脈，這些決定在在顯示了他獨到的眼光。
　「別人說他不怕冒險，」徐賢修指出：「在我看來，他從不做超出本身能力的事，所擔的風險幾乎都是可以預期的。」

信用就是資產

　事實上，唐仲英很少投資沒有把握的新技術，而以買老廠來汰舊換新的「整頓者」出了名。金融家看到他屢買屢安，愈發願意融資給他。
　「信用最重要，」他也自認：「我做生意完全靠貸款，以前的記錄一向很好。」
　他進一步解釋，美國的稅賦重，就算賺一千萬，稅後也只剩四、五百萬；每年若用四、五百萬來買公司的話，根本買不到什麼。而他的作風不太保守，往上衝得很快，愈往上衝，錢需要得愈多，也就借得愈多。
　就以買麥克勞鋼鐵公司為例，唐仲英付給賣主的，全是靠唐氏企業的信用換得的債券和貸款。「我用八千萬元買入，其實這樣的廠就是有十五億，也不一定造得出來。」買的時機對，條件好，價格便宜，固然贏得第一步的勝算，對於繼之而來的整頓工作，他也絲毫不馬虎。
　「事實上，買廠不到半年，我們在財務上就已經不再有赤字了，」他透露。
　美國鋼鐵業的衰疲不振，至今未見恢復，但這位頭腦靈活冷靜的工業家，並不擔心大局的頹勢。「只要鋼鐵業不消失，好的公司永遠存在，」他顯得信心十足。
　此外，在簽下買賣契約的一剎那，他已掌握了多項有利的競爭條件。他和美國聯合鋼鐵工人工會達成協議─和工人分享一五％的紅利，工人每小時的工資減至十八元，比工會工人全國平均薪資還少七元；再加上他從事鋼鐵的批發生意多年，知道鐵從那來，要往何處去，在市場和原料的採購上也都佔盡便宜，幾乎算得上是成本最低的鋼鐵業者。
　Ａ•Ｍ•凱索公司董事長以同行的立場分析，他以極低的價格買下「麥克勞」，鋼鐵工人對他讓步、環境保護者對他讓步、債主對他讓步，此外，他還能以低廉的成本製鋼，「也許他真能挽救局面，」這位業者相信。

並非盲目下注

　不過，唐仲英對他在「麥克勞」所下的賭注，仍然十分謹慎。他已重建公司的所有權制度，萬一「麥克勞」無法渡過困境，他也不必背負所有債務。此外，他撙節開支，緊縮二五％的預算，以現有的二千四百名員工，生產前有四千名員工時同樣的數量。
　「鐵廠如何煉鋼我不太清楚，」他坦承：「但我做經銷商多年，有能力把鐵推銷出去。」
　對剛從破產的死神手中解脫出來的「麥克勞」而言，唐仲英的市場行銷能力就像一劑強心針。
　「以往最大的弱點正是市場，」在「麥克勞」工作兩年半的執行總裁迪勒指出，唐仲英夠格被稱為市場專家，接掌公司後，在公司產品的行銷上有卓越貢獻。
　另一位營運副總裁皮亞帕（Ronald S. Pepp），任職「麥克勞」十九年，盛讚新東主「真正瞭解生意經」，考慮每一件事時，都能以市場和顧客為導向。
　為了使「麥克勞」儘快恢復健康，唐仲英每星期有兩、三天的時間留在底特律。除了和高級主管開會外，並經常到工廠巡視，以瞭解製鋼的實際運作過程。公餘之暇，也和同僚打球、共餐，相處如家人。
　「別人說他有些靦腆，我看不出來，」一位高級主管說：「他給人非常溫暖的感受。」
　雖然唐仲英不喜歡跟新聞界接觸，熟識他的人指出，這並不表示他缺乏社交能力。在數千名員工的聚會上，唐仲英曾偕太太參與，這位老闆很容易相處。

培養獨子接棒

　唐仲英的脾氣也給人深刻的印象。和他較為接近的主管都嚐過他的暴躁，「和中國人傳統的含蓄、忍耐性格大相逕庭」，不過，他的脾氣來得快也去得快，雨過天晴後，從不記恨，是爽快、俐落的個性。
　去年買廠後，他的獨生子唐家驤加入了唐氏企業的行列，目前待在「麥克勞」，學習工廠實務。
　對於這個私人企業而言，後繼有人該是經營者最大的心願。唐仲英不諱言，他最大的希望就是把兒子留下來，繼承自己的事業。
　事實上，二十九歲的唐家驤從華盛頓喬治城的法律學院業後，已做了兩年的執業律師。在唐仲英購買「麥克勞」的協商過程中，唐家驤是代表協商的成員之一，就法律的觀點提供了父親不少幫助。
　穿著棉質方格衫的唐家驤坐在底特律的辦公室，沈靜、謹慎的風格頗有乃父的味道。他把父親的成功歸因於天賦、時機和運氣。在他眼，唐仲英曾經跨大步便輕易克服眾多難關。
　唐氏企業未來的圖象由主持人「往上衝」的個性中不難窺其梗概。
　「人都是不滿足的，」唐仲英的眼閃過一絲希望的光采，「我們還要繼續擴張！」
　一九七四年，他做了一億美元的生意，暫時給自己的短程目標交了差。這一兩年，他估計營業額可達十億。接下去，可能要往三十億的路上走。
　業務的擴張和他買廠合併的興趣有密切關聯。
　「現在我一直在看，還要再去買幾個公司。」他細說計劃。
　當他用堅定步伐帶等著高挺的身驅，走出芝加哥企業總部那毫不起眼、矮胖方正的建築時，喃喃回響的中國話流入異國的空氣。
　「生活總是很舒服可以過下去，重要的是能把事情做得更好……。」