企業制度．企業人 — 日本管理的奧祕

兩百年前日本灰色的石板街道在眼前止，一陣緊急剎車劃破了古老的寧靜。「電通反映了日本兩百年來的轉變！」漂亮的英語旁白配合銀幕上現代化高大建築的街景，給觀眾的腦海烙下深深一記。
　四十七年來，電通廣告公司在世界各角落努力地反映日本產品的特色；連續九年的世界第一業績，證明電通的影響力。
　兩個著白色制服的工人舉起雙手，接下機器人送來的大玻璃，一齊迎向隨轉帶移來的前車身，鎯頭沿著窗邊輕輕地點著，擋風玻璃就這樣和車框密合在一起。
　一九五八年，當豐田公司試銷第一批車到美國時，不久就被顧客踢了回來；二十五年後的今天，豐田常務董事籐卷愿正得意地指出，豐田汽車今年預定產銷三百八十三萬輛，「趕不上世界第一的美國通用汽車，至少和福特汽車並駕齊驅。」
　「哇！好大的手勁！」握著訪客手的機器人用英語發出了讚嘆。這個松下電器公司技術館給人的第一印象，就像公司的創始人松下幸之助所推行的經營理念一樣–注意人性，為顧客著想。
　一九一八年，這位小學都未畢業的年輕人投資一百元日幣設立松下電器公司；現在，帶著松下標幟的一萬種產品遍及全世界，擁有十二萬八千名員工的松下電器，年營業額已達一百五十六億美金，是全球僅次於奇異公司的最大電器事業。
　戰後日本就是靠了這些企業點點滴滴的苦鬥，重建而成工業強國。從個別企業的「第一」，累積成「日本第一」。
　二次世界大戰結束，日本投降，日本島國幾近瓦解，一九四四年，全國生產毛額只有兩億美金。不到四十年，日本已躍升為世界第二經濟強國，一九八一年ＧＮＰ達一萬一千二百七十億美元，僅次於美國。
　「便宜的仿製品」是過去日本產品給世界的印象，今天，全世界都被「精緻的日本貨」吸引。在世界市場上，自一九七○到一九八○的十年間，日本汽車佔有率增加五倍，ＩＣ增加十三倍。它的鐘錶、攝影機、光學儀器已擊敗了德國和瑞士；鋼鐵、造船、鋼琴和電子產品超越了美國。
　日本能在數十年間由平地起高樓，從無到有，企業界扮演了舉足輕重的角色。日本President財經雜誌總編輯山本憲久說：「日本是民富國窮。」一般企業有長遠計劃，成長快而富有，尤其一九七○年代，日本大企業做了許多重大投資，造成今天的成果；然而日本政府仍背著二三一億美元赤字債務。
　研究日本在戰後能迅速成長的西方人士和日本學者都承認「經營管理」是日本企業成功的重要因素之一，也是這個國家與眾不同的特色。
　「日本的管理藝術」一書中，作者明確地指出：「日本能出人頭地的一個主要原因是他們的管理技巧。」
　管理技巧是靠人的智慧去建立制度，啟發人的潛力，發揮人的才能，「人和制度是管理的兩根支柱，」留學日本管理學教授楊金福說。
　當西方學者探究「日本式管理」成功的背後因素，一個發現是日本「人」不同。
　日本人是屬於群體的。由於他們是同種族、同語言、同文化。
　日本人也承認這種同質特性，不喜歡與眾不同。對他們而言，最大的恥辱莫過於把他排於群體之外。一位日本中年男士形容「冒出來的釘子，會被打回去的」。甚至於日本人說話很少以自己為主詞，表示沒有「我」。大家都相信「妥協、忍下來，對自己比較有利。」
　這種群體觀念來自從小的訓練，一位日本女經濟研究員說，他們從小在學校大家一齊大聲朗誦課本，大家吃一樣的飯；進入社會後，公司也有各種團體活動、組織球隊、集合朝會、全體住宿集訓等。這種「和」的觀念深植人心。
　「主張自己的話，團結是會瓦解的，」國際事務研究所副所長高野野相信團結才是力量。
　事實上團結意識早已在日本形成一股力量。企業界與新聞界深深瞭解「沒有資源的國家，如果不努力，就不能生存」。
　日商岩井公司廣報課長小森榮是說這種語言的一個代表，他把日本比喻成「小兔子」，這樣弱小的動物如果不提高警覺，怎麼能生存？
　因此好學與不斷吸收外來的消息，就成了這個「小兔子」的本能與本事。

找出更好的路

　然而一般人承認最使日本人成功的「特性」莫過於他們的專注與知恥。日本人有「匠」的精神，一個人可以窮其一生研究一棵樹。新幹線火車上的售貨員、三越百貨公司的店員小姐，面對煩雜的顧客，總是笑臉迎人，不出怨言。
　知恥是改過的動力，二次大戰後，使許多日本人徹底的反省，找出更好的路。日本戰後的企業制度也都是檢討失敗後再去蕪存菁。
　研究經濟的小貫範子說：「日本的集團意識是靠和諧的制度建立的。」和諧的制度包含安全感、秩序感和參與感。
　在西方人眼，「終身僱用制」無疑是企業的毒藥，在日本，這種制度卻是企業成長良性循環的火種，「也是員工效忠公司、努力改進技術、增加效率、提高公司利潤的根本，」日本經團連的一位主管說。
　據說這種「一進入會社，就屬於會社」的制度，在二次大戰以前並不普遍，僅有少數大企業，如三菱、三井和日本鋼鐵公司，以及國營事業採用；有的甚至只限高階層和專業人士才享有這種的特權。
　二次大戰後，「日本徹底的檢討失敗，重新再出發時，選擇一些好的制度，」服務於新東亞交易株式會社的川野隆男回憶說，這家公司是三菱商社戰後被分成二百二十家子公司之中的一家。

隨波而進的哲學

　不挖角、不跳槽，沒有空降部隊，「公司繁榮，個人才有希望和福利，」博報堂國際推進部部長高山晴邦解釋說。這位被派往紐約十一年，進入日本第二大廣告公司已二十三年的經理認為，任何一個人進公司都要從最低層做起，轉換公司並不划算，這是一種「社會壓力」。
　任何一個公司的組織也都呈金字塔型，先進公司的人相信自己努力，公司才能拓展業務，公司一擴大，必然需要更多的經理幹部，只有公司成長，招募更多新人，個人才能「隨波而進」被提昇。「為了後進，自己也要努力」，一位日本企業部長說。
　這種「公司前途和個人息息相關」的想法，不僅白領階級瞭解，藍領工人也深信不疑。松下電器茨木工廠的女工首滕真理子說，公司賺錢，員工的福利自然提高；公司有利潤，納更多的稅，社會有更好的福利，最後還是回報到個人身上。
　當豐田汽車成為日本最大的汽車公司時，進入公司十三年的佐藤，才能享有買房子可向公司以四五％的低利二十年貸款九百萬日幣的福利。
　當一九八二年，松下電器公司繳納八億七千二十一萬美金的稅時，這筆錢立刻分散　到日本的教育、社會福利、公共建設上，使每個人都享受到好處。
　支撐在這種安全和穩定成長背後的是它的秩序–年功序列制度，每個人都按年資升遷和加薪，一般人員在四十歲，可以升到課長。部長級才是有領導才幹的人出頭的機會。
　不論中學畢業、大學畢業、或碩士，一律從基層做起，不論出身富貴或貧賤，在工作上一律平等，「我們沒有階級，」一位早稻田大學畢業的碩士進入石油公司後，要從加油站的加油工做起；讀賣新聞的記者要從地方通訊員做起；考進日本國鐵的東大畢業生要先當剪票員。
　瞭解日本極深的邱永漢說：「日本人由戰後一無所有開始出發，可說親身體驗到由夥計至社長的奮鬥過程。」對大多數的日本人來說，由夥計到社長絕對不是一個「夢想」，每個人都有「當社長的可能」，只要他努力。
　儘管有人說這是一個「餌」，然而更多的事實和氣氛形成一股力量，吸引著每個人往前奮鬥。
　經營權與所有權分開是日本公司的特色，「很少日本大公司是父子相傳的，」川野隆男說。
　戰後企業界的這種大轉變，給了員工無限的希望。根據日本最近做的一項調查，問「公司是什麼人的？」六四％的員工認為是員工的；只有一八％的人認為公司是股東的。

階級差距小

　日本企業界，每一位員工都安於做大機器的小螺絲釘，除了觀念上的平等，客觀待遇的差距小也是重要因素。
　在讀賣新聞，排字工人的廠房和編輯部的環境不相上下。總編輯的座位只在大辦公室的一角，並不特殊。
　在松下茨木電工廠，裝配線上的女工同樣享受冷氣設備；接待外賓的會客室一點也不起眼。
　日本工資的差距很小，一般企業社長與新進人員的薪資是八比一。讀賣新聞副總編輯山本和郎指出，該社總編輯和新進編輯薪水只差三倍。加上累進稅率的扣除，「上下的差額非常有限。」石川島播磨重工業的田中孝司也說。
　如果拿年齡和薪水的差別來與其他國家比較，更可以看出年幼序列制在日本顯著的影響。
　日本的白領階級，五十歲到五十四歲的薪水比二十一歲到二十四歲的新進人員平均高一•二倍，而美國同樣年紀的差異是○•六倍。
　日本企業重視集體參與、勇於培養人才，但慎重選人是第一步。
　每年四月，公司就向學校招募新人。共同通訊社的做法是到學校辦座談會，吸引好的人才進來。松下電器公司喜歡運動員型員工，有衝勁、肯努力，要成為「松下人」得經過十三人的關口；岩井商社則需要「喜歡學習」的人。第一勸業銀行人事部課長新井績說：「我們要的是人的潛力，而不是技能。」
　潛力可能是無限的，日本企業堅信，剛進公司的新手是「原始材料」，再教育和再塑造才是使員工發揮潛力和成才的最佳途徑。
　慶應大學經濟系畢業，日產汽車的松田博夫贊同這種說法，他認為學校學的是理論，工作是business ，不需要理論。和他同時進公司的四個人中，兩位學法律，一位唸政治，都與商業無關，他說：「我的知識是從不同的工作經驗中累積下來的。」
　一九六九年，他初入日產公司，從工廠實習生做起，再調到國內服務部。有一年零三個月的時間，他要和國內的經銷商打交道；還做一年的推銷員，從和顧客直接接觸中瞭解市場狀況。
　七年後，他調往國外部門。這期間還要接受電腦與英文課程。

輪調就是教育

　在職教育就是這樣通過工作輪調進行的。輪調在一般日本企業非常普遍，甚至新聞機構也不例外。
　三十年前，墳崎藤一郎剛進共同通信社，負責跑機場新聞，他回憶說：「當時的一件大事是麥克阿瑟元帥離開日本，我要負責把這個消息傳到世界各地。」
　在以後的二十多年中，他擔任過亞洲版和國外部職務，被派到美國華府和紐約聯合國總部多年，更在印度新德里跑過四年新聞，目前他是該社國外部的副負責人。
　輪調制度和在職訓練的另一個重要意義，是協助員工接觸更廣、吸收更多和別人合作的經驗，對公司有更深一層的瞭解。
　松下電器茨木工場工頭城山洋一，除了在日本廠裡工作的經驗外，還五次被派到南美去訓練當地工廠的員工。
　另一位年近四十的汽車廠工作人員，歷經裝配線、打磨工和品管監督的實際經驗後，升為領班。他說，目前他最主要的工作有兩個：一是把公司的政策，用一般工人都懂的話解釋清楚，另一個就是協助同事解決工作上的問題。透過彼此的合作與互助，他說：「很多改善工作的建議，經過大家討論就出現了。」
　不少求突破的日本企業總在尋找更好的制度來使員工與公司一起成長。
　日本第一大電腦製造商富士通，在四年前首創「中年再教育」辦法來彌補公司老化現象，規定公司白領工作人員年屆四十五歲，必須暫時離開崗位三個月，接受特別設計的課程。這種再教育的目標是重建工作者更好的人際關係，再增自信，回到工作崗位上再衝刺。
　除了經理人員必備的管理、財務和策略知識外，「培養世界觀」是一個重要課題。
　以高科技領先的富士通深信：當公司組織日趨複雜時，一位成功的富士通經理除了要瞭解本身部門的事務，更要瞭解全富士通的情況與策略，甚至全世界科技的新趨勢。
　再教育中最特殊的當屬文化教育，邀請大學教授和作家、新聞從業員來教音樂、文學、藝術、歷史、詩歌、宗教和國際政治等。這些課程佔了五分之一，目的是使富士通的高級幹部「更有自信和教養」。
　富士通每年花六億日幣訓練這些老幹部，平均在每人身上花費三百萬日幣（約五十萬台幣）。然而這只是它每年十五億日幣訓練費用的一部分。

找出人性的共同點

　日本員工的高素質是日本產品精良的基石；而基石的盤固就是靠公司在員工身上做這樣長期計劃性的投資訓練，用不著擔心訓練成熟的人會自立門戶或轉往他就。
　當豐田汽車的成就使美國汽車業嫉妒與眼紅時，豐田公司的管理階層深信公司與員工間的互信是使他們成功的重要因素。豐田公司的常務董事籐卷愿正說，公司與員工有不同的價值觀，「我們管理階層總是在找尋兩者可能有的共同點。」
　日本管理藝術的奧妙正是他們找到了這些共同點，同時發展出一套可以百試的哲理與制度。
　豐田汽車用「優良的思考，優美的產品」來鼓勵員工瞭解：品質是建立在生產的每一個過程中。
　松下電器強調「和諧與合作」，要員工切記個人的力量很薄弱，集體的力量才能強壯，只有同心協力才能造福社會。
　「再跨前一步」是世界最大廣告公司電通的座右銘，當每一位人員在工作中不自滿，總想到可以再往前跨一步時，更好品質的服務與創意就會應運而生。
　當有人形容「松下精神貫穿到每個人的神經末梢」時，不禁使人提出疑問：到底他們是怎麼做到的？甚至有人懷疑：光喊口號、光說哲理，就能使日本的產品達到世界一流水準嗎？
具體的辦法和行動才是真正的答案。

風行日本的品管圈

　「品管圈」是打開群體參與之間的一把鑰匙。日本品管圈發起人小鈴茂曾經說過，人們已經被工作壓得透不過氣來，如何讓已變成機器、組織和規章的奴隸的人們打起精神來，再提高生產力？
　唯一的辦法就是要「讓人成為他的工作場地的重心」，讓過去聽慣上級命令、被機器代替了大部分工的工人成為自己的主宰。
　「品管圈」的辦法是在這種精神下產生的。目前日產汽車有五千個品管圈，每個品管圈五到十人，每天聚會，討論如何提高安全、如何改善作業程序、如何減低成本等。
　這種「品管圈」制度風行全日本，不少清潔工人組成品管圈，討論如何更有效地拖地板和倒垃圾；甚至秘書小姐也聚在一起，討論怎麼樣沖泡日本綠茶最好。
　三和銀行是第一家推行品管圈的服務業。去年，全銀行二千四百個品管圈提出了一萬八千個改進和解決問題的方案。
　外匯部門希望送給國外客戶的文件能提早一天到達，於是大家提出各種解決辦法。經由大家做的決議不僅替顧客提供更好的服務，也為公司每年省下一百萬日幣。
　銀行的經理說，這個建議如果不是由外匯部提出來，管理階層可能根本想不到，即使想到了，員工執行起來也不會像現在這樣迅速與熱心。
　由下而上的決議過程，使員工重拾信心，尤其是在工廠自動化的過程中。
　十四年前，日產汽車位於東京西南的座間工廠是較早引進機器人的汽車廠。當時工人對機器有排斥感，害怕機器取代了自己的工作。於是管理階層讓員工自己照顧機器，由每一小組共同替自己的機器取一個喜歡的名字，把它當成自己的「伴」。
　這種把機器人性化的作法立即獲得工人的合作。工廠總務主任天野和夫指著一部取名「聖子」的機器說：「這是日本最受歡迎的歌星。」相當於台灣的鄧麗君。
　人性化的管理還表現於許多小故事上。
　有一年，日產汽車社長到歐美汽車工廠參觀，發現歐美的女工竟比日本男工還要健壯。回國後，他立即決定由公司每天提供每位工人一瓶鮮乳。
　三十九歲的松下電器茨木工廠領班城山洋一發現年輕工人和自己似乎有代溝。公司的傳統作風是領導人物不僅要協助同僚做好工作，還要定期造訪工人家屬，照顧個人問題。當女同事出現感情問題，他不知道如何處理時，不得不多買書來研究年輕女性的問題。

集體決議，分享資料

　鼓勵集體討論，共同做決定是日本企業典型的做法。
　西方商人曾抱怨很難跟日本人打交道，因為日本人從來不馬上做決定，總是要回公司商量。
　這種不由個人決定，而由群體決定的方式，儘管費時沒有效率，石川島播磨重工業廣報部部長田中孝司解釋說：「但是一旦決定付諸實行，能夠快速而徹底。」因為經過大家的討論，每個人都瞭解狀況。這正是西方人重視創新，日本人重視執行的最明顯例證。
　田中孝司曾任石川島播磨重工業台北支店負責人，他認為日本企業能建立團隊意識的重要關鍵，是資料公開和內部分溝通。
　他說：公司內部的「報告制度」非常重要，任何一位同事出外辦事，回來一定詳細做記錄，見過什麼人、談什麼事、遇到那些困難，一一寫下來。一方而將報告傳給相關的人「讀」，一方面建檔。他說：「所有資料都公開，下一個辦事人絕不會走冤枉路。」
　這種絕不藏私的態度是建立上下一心、同甘共苦的基石，他說：「日本人經公事得到的資料，一定是公司的財產，絕對不可據為己有。」曾經有一位經理因為沒有把資料傳給相關的人，而失去同仁的信任和尊敬，成為一大缺憾。
　集體決議，由下而上的力量，真是不容忽視。「提案制度」在日本企業發揮的功能是另一個參與的例子。
　松下電器的提案制度是聞名世界的，曾經有一個 「松下人」一年提出四千件建議案，平均每天超過十件。去年，全松下員工出了一百五十萬零六千個建議。
　建議案一經採用，都有獎勵，最低五百日圓，最高是社長獎–二十萬日幣。
　製造電視的茨木工廠去年提案超過三十五萬件，「其中有一個改進工具的建議案，替公司省掉五十萬日幣，」領班城山一面指著建議案海報，一面解釋著。
　一九五一年，豐田汽車公司開始施行提案制度，去年一百九十萬件提議中，九四％來自員工，豐田汽車一位經理說：「這種直接參與是使豐田成功的重要因素之一。」

運動與標語

　由於日本員工的群體性格，在公司裡推行任何運動和政策非常容易。日本管理階層又善於用各種標語，因此運動與標語成為建立公司共識與文化的重要工具。
　松下電器公司從五月二十一日到八月二十日在工廠裡推行「10up品質向上」運動。電視裝配廠一位領班召集小組會議，用易懂的語言向同伴解釋著：「10up」是要提高產銷一○％，提高生產力一○％，提高利潤一○％，降低固定成一○％，降低直接成本一○％。
　在這個運動推行期間，各小組固定集會議論，每個人就工作上向領班提出感想和結果報告。
　類似的運動在各企業、各工廠到處可見，日產汽車實施「五Ｓ運動」，使座間工廠創下二千五百四十五萬小時無意外的紀錄。石川島播磨重工業正在發動「More Up-60」活動，放著九個腦袋圖案的海報，激勵員工們用腦筋多想：應如何做得品質更好、效率更高？
　專人組成的委員會定期檢討成效，獎勵成績優良的小組；座談會、研修會輪流舉行，使得人人都感應到活動正如火如荼在進行著。
　如果團結合作、努力好學的「人」是企業的「經」，健全合理、順應人情的「制度」就是「緯」。經與緯緊密地交織，形成了日本企業今日獨特的景象，使日本在戰後的斷垣殘壁中重新建立起經濟大國。