SONY的經營策略 — 盛田昭夫談：

不是調查是開發
問：ＳＯＮＹ的「隨身聽」（walk-man）非常暢銷。貴公司在設計、製造以前是如何進行市場調查的？
答：你們美國人太迷信市場調查了。其實，所謂「市場調查」全都在我的腦子。更何況我們不是去調查市場，而是想辦法「開發」市場。
問：如果這種看法正確的話，那麼，如何預先知道新產品的銷路好不好呢？
答：姑且舉一個實際的例子來說明吧。當初設計「隨身聽」時，公司販賣部門的人大都認為這小玩藝兒賣不出去。尤其它不具備錄音機能，更使大家擔憂。不過我有一種絕對賣得出去的預感，於是我反駁：汽車的音響設備不也沒有錄音機能嗎？即使我這麼說，販賣部門的人還是不太贊成。這時候我告訴他們：要是今年內賣不到十萬台，我這個會長就辭職不幹！會長辭掉不幹是開玩笑的話，販賣和設計部門的人員都哈哈大笑。然而，到現在，「隨身聽」已經賣了三百萬台。
問：也就是說，你的預料完全正確。不過，照理說，從這一次經驗中應該得到一些寶貴的教訓了吧？
答：這一次經驗中，我們深深體驗到一種最高層次的經營方式（top management）是非具備冒險犯難的精神不可的。並且，這些人每一個都非商業專家不可。我們公司所有高級職員都是道道地地的技術人員，在草創時期，我們連 一點商業經營的常識都沒有。美國人太迷信股票分析家和經營顧回了。
問：你認為這有什麼不好呢？
答：經營顧問本身並不是什麼專家。他們只會搜集資料以及談論一點原則、理論之類的。美國公司的高級幹部大多不喜歡自己下決定，誰也不願意對事負責。美國的商業顧問如此吃香，原因在此，也就是美國的社會是個「條理化社會」。
問：「條理化」社會是什麼意思？
答：在美國，自己的所作所為如果不加以「條理化」，可能就會把工作丟了。然而，某一件事情，要是有人（例如經營顧問）把它條理化，原先的負責人便可以沒事。這是美國的一大問題。
問：從另一個角度看來，說不定「日本」才是美國的內部問題。美國的商界人士常說：「由於日本的侵略搞得我們好慘！」
答：「侵略」？我們並沒有侵略行為。老實說，日本為了深入瞭解美國消費者心理，付出了相當鉅大的代價。目前日本生產的產品，比美國製品更能博得美國人的喜愛。
問：問題就在這。日本貨銷路太好了，前年美、日貿易差額高達一八○億美元，二十五萬名汽車工廠工人因此失業；生產一般消費者用的電子工業界也瀕臨崩潰。國會正醞釀制定法案以限制日本的進口量來保護美國的工商業。

日本是個好市場

答：自由世界最好不要朝這個方向發展。要是世界上每一個國家都限制進口量，國際貿易無疑要萎縮。美國人老是說：日本人應該想辦法才對。我個人認為美國人太單純了，總以為自己的想法才是正確的。我倒想反問一下：美國人為什麼不買美國貨呢？其原因是美國的產品設計、計劃太差勁了，日本為了瞭解美國消費者心理，一直苦心鑽研。然而，美國的工商界根本就不想去瞭解日本。老實說，日本是一個很好的市場。
問：請舉一個實際的例子。
答：看看汽車工業。volkswagen在日本市場不是相當成功嗎？
問：不過，美國的車子對日本的道路而言是大了一點。
答：一點也不錯。這就是所謂「美國式的產品設計」。美國的汽車工廠只為美國人設計車子，甚至在一九七三年石油危機以後，美國的汽車工廠照樣生產大型汽車。
問：在此情況下，你們如何應變？
答：我們公司的實際情形是這樣的：在發生石油危機時，我們立刻生產Trinitron 彩色電視管做為應變措施。兩個月以後，又把布朗管（Braun tube）改為直接受熱方式，這比原有的預熱方式省電。不到九個月，我們又把金屬板（chassis ）和電線回路全面變更設計，以儘量減少金屬品、減少零件為目的。一九七三年以來，日本繼續不斷的維持經濟成長，但能源消費量卻減少了一○％。

隨身聽的誕生

問：「隨身聽」如何呢？經過嚴密的產品設計嗎？
答：那。坦白說，大半是靠運氣成功的，沒什麼了不起。
問：沒什麼？ＳＯＮＹ已靠「隨身聽」大大的賺了一筆，何況它也使全世界的音樂欣賞方式發生了革命性的改變。
答：贏利確實不錯，但「隨身聽」在技術面上並沒什麼大進步。
它的來龍去脈是這樣的。有一天，我的工作伙伴井深先生（前任ＳＯＮＹ會長）提著笨重的收錄音機到我的辦公室來，據井深說，他一向喜歡邊欣賞音樂邊做事，但是收錄音機太過笨重，非常不方便。於是我提著井深帶來的收錄音機在屋子繞了一圈。正如他所說的，的確不方便。於是我連想到必然有許多年輕人也希望隨時隨地能欣賞到優美的音樂，在家、在汽車，他們可以陶醉在立體的樂聲中，然而一旦離開這些地方，便無可奈何了。這時候，我作了一項決定，要公司的幹部試作出一種輕便，而音響效果良好的卡式機器來。這就是「隨身聽」誕生的經過。

在品質上用心

問：聽了上面這一番話，似乎「隨身聽」沒有賣不出去的理由。為什麼販賣部門會有意見？
答：最初，ＳＯＮＹ製作電晶體收音機的時候也有許多人認為賣不出去。再說，五英吋超迷你電視機（personal TV ）問世時，一般人認為我們腦筋有問題，才會幹這種傻事。當時，每一家公司都逐漸把布朗管加大。實際上，迷你電視銷路非常好。
問：「隨身聽」可以算是ＳＯＮＹ的代表性產品嗎？
答：不是。電子鎗的Trinitron彩色布朗管以及貝塔式錄影機（Betamax video taperecorder）才是技術上的一大進步，這是長期苦心鑽研的結果。我們的目標是：絕對不模仿人家。錄影機出廠時，競爭的對手是美國的大公司，因此，我們的立場是：非在品質方面更加用心不可。在此種艱苦的情況之下又有人對錄影機的銷路心存懷疑，他們認為價錢太高了，恐怕不好賣。想買的人固然有，那麼高的價錢也捨得買嗎？專業用（電視台用）的錄影機一直是Ampex 領先，家庭用錄音機最先上市是一九七五年出廠的ＳＯＮＹ製品。去年，我們公司在美國銷售的錄音機遠比彩色電視機要多得多。
問：你大約是從三十年前開始就定期的前往美國吧？
答：大致如此，那是一九五三年的事。當時的所謂「Made in Japan 」的物品，全都是些見不得人的東西。那一年的夏天，我經常到德國Suttutgart城一家小小的冰淇淋店去坐。這一家小店的冰淇淋都插著一支小傘，有一天，服務生特地告訴我：「這種小傘是日本製的。」我向店各處瞧瞧，開始感到有些忸怩。日本根本做不出像樣的工業產品，只會搞些不三不四的小玩藝兒。看到「Made in Japan 」，就叫人連想到「便宜貨」、「低級貨」。
問：當時的這種評斷正確嗎？
答：日本的某些工業產品在第二次世界大戰以前也有相當水準，不過輸出品還是以小玩具為大宗。而且工業用品從外國進口很多，汽車清一色是外國製。那時候，日本人對外國貨喜歡得不得了。
問：目前，情勢完全倒轉了。一般人都認為日本貨比西洋製品水準還高，請問這種情勢是如何扭轉過來的？

同心協力的結果

答：我想這是日本人同心協力的結果。當初，我們公司也覺悟到要打出知名度相當困難；因此我們揭櫫了具體的目標：高品質、低價格。電晶體收音機雖然是個小小的機器，它的品質卻相當高。最初它標價大概是二九•九五美元。
問：如何展開銷售呢？
答：嗯，這是很好的問題。
當時有一家美國相當大的公司訂購了十萬台，然而我回絕了他。這是一次非常重要的決斷行動，原因是這一家公司想用他們的商標出售ＳＯＮＹ的產品，公司的名字不便說出來。總之，我主張不得以ＳＯＮＹ以外的商標出售我們的產品，ＳＯＮＹ的知名度要趕快打出來。在東京的同仁卻要求我答應和他們簽合同，我還是堅持不接受。到目前為止，這是我下的決定中最為漂亮的一次。
問：最後究竟如何銷售出去的呢？
答：我們選擇了格調高的商店寄賣，而絕不找減價商店（discount shop ）。
問：剛剛你提到貴公司在成為現在的ＳＯＮＹ以前，集合了一些一點經營知識者沒有的技術人員。之後，發展成什麼樣的情形呢？

充滿信心和使命感

答：經歷無數次失敗後，一九五○年終於完成了日本第一架帶式錄音機。花費許多苦功不說，也犧生了所有利益。那時候，我們在連實驗室都沒有的狀態下，照樣努力工作。固定錄音帶還不得不湊合著用紙代替–戰後的日本甚至連合成樹脂都沒有。然而，身為科技人員，我們一直充滿信心和使命感。
問：最早的錄音機賣給誰了呢？
答：起先，一直找不到買主。提著錄音機到處去介紹；大家認為自己能夠聽到自己的聲音實在不錯，然而沒有一個想買，這使我相當困惑。
某一天，我無意間發現了販賣產品的基本原則。在我家附近散步時，隨便走進一家小小的古董店。我對古董並沒有興趣，但是看到店頭一大堆形形色色、奇奇怪怪的小古董，都標著相當昂貴的價格時，使我大吃一驚。我在腦子盤旋著：為什麼這些奇妙的古董比我們的錄音機還貴呢？這時候剛好進來一個老人，付了現款買下一件老古董，價錢比新錄音機貴得多。這時我才恍然大悟–買主不能肯定商品的價值時，買賣便不能成立。於是我決心在銷售技術方面也下些功夫–單靠技術人員是不夠的。
問：ＳＯＮＹ在國際上打出知名度肇始於電晶體收音機。它在日本國內上市是一九五五年。可以談一談它的經緯嗎？
答：事情是這樣的：井深先生得到一個情報，說是美國的Western Electric公司為了製作助聽器而開發了一種電晶體，ＳＯＮＹ立即買下了專利。
問：何謂助聽器用的電晶體？
答：是一種可以應用到收音機上面的電晶體。他們經過無數次實驗才成功的。
問：這可能是日本從美國引進技術研究成果以應用到一般市場的最著名的例子。也因為如此加以應用，才有在立體音響的技術全面領先的今天。然而，許多人認為：日本不是個創造的民族，而只是一味擅長於應用罷了。換句話說，日本人是模仿、抄襲專家。

希望做個畢卡索

答：實際上，這種思想上的差距往往造成彼此的隔閡。西洋人指責日本人缺乏創造、發明的能力。然而，讓我們平靜的推敲一下：畢卡索是受了羅德里克（Henri de Toulouse Leutrec ，法國畫家）的影響；貝多芬則學了很多莫札特的東西，而貝多芬的第一交響曲和海頓的作品也有些雷同。
我的意思是說，在電子工學的領域裡，我們希望做個畢卡索或貝多芬。在我們這一行，大家除了努力吸收外國的嶄新技術外，另一方面，自己也不斷研究開發新東西。
問：比較起來，是否學西洋的比自己創造的多得多？
答：日本人向歐洲買的專利遠比歐洲人向日本買的多，這的確是事實，其原因是西洋人擁有豐富紮實的知識。外傳的所謂日本學習了西洋的東西，並且回過頭來「侵略」西洋，這種說法是不正確的。付了專利稅就如同在學校繳了學費，何況，西洋各國根本不去動腦筋，想一想日本有什麼東西可以借鏡的。我們公司訂閱了西洋的所有學術性、專業性雜誌，例如美國的暢銷雜誌TV Digest 的最大訂閱國可能就是日本。
問：就你這個行業範圍來說，無疑是「青出於藍」–在美國每年銷售額達十五億美元。不過，日本在美國國內銷售額超過美國同類公司這一件事卻引起美國人的反感。今年某一次國會的秘密委員會中，有一位眾議員把日本人說成：「這一批黃色矮子！」甚至美國商務部長對美日間貿易逆差也大為不滿，曾經說過：「也許日本人應該把他們的文化加以修正一下。」
答：其實，我們在日本所聽到的美國政治家發表的言論比你們在美國聽到的還詳細。「紐約時報」上找不到的消息，日本報紙也大登特登。甚至美國人不知道的參議員、眾議員的名字往往日本人卻很熟悉。
問：這對美、日關係會有什麼影響呢？
答：關於這一點，該從日本人的立場回答，還是從美國人的立場回答，我沒有十分把握，何況我們公司對美日的利害關係都很密切。不過，我個人倒是一向努力於從事建立美日間鞏固的友好關係。坦白說，日本現在有一股意識潛流存在，一般人以為美國人也罷，歐洲人也罷，都不曾把日本當朋友，他們簡直把日本看做敵人和犧牲品，基於這種看法，日本人對歐美也持有反感。

封閉的市場？

問：這是因為美國的政治家到處公然批評所引起的嗎？
答：美國人往往對日本人持著藐視的態度。他們認為，日本人太頑固了，不好好揍他一頓，他就不聽你的。美國人常常會這麼說。
問：雷根政府和美國的企業界人士都認為日本和美國的貿易差額之所以高達一八○億美元，主要的原因是：美國是開放市場，而日本卻是個封閉市場。
答：日本的市場並沒有美國人想像那樣的封閉。不過，日本市場不如日本人想像般的開放大致也是事實。
問：美國人以為日本市場過於閉塞，令人覺得好像專門找碴兒的檢查標準也使許多貨品沒辦法在日本出售。美國汽車如果要能夠符合日本的安全標準和排氣體標準的話，非把車子解體以後再重新組合不可。
答：問題往往出在政府機構的層次之下，政府官吏中也有些墨守成規的現象。於此同時，美國商業界人士不能積極檢討應付日本政府的方法也是原因之一。你知道我們如何在美國做生意嗎？我們還不是要和美國政府大打交道。我們要送一批人到美國專門研究美國的各種法規以及練習辦理手續、填具表格什麼的。在實地深入瞭解以後，進一步還得把商品按照美國的規定加以修改。我認為美國人也應該這樣做。
問：貴公司在聖地牙哥設立電視組合工廠是一九七二年。這是銷售前的一種宣傳手段嗎？
答：不是宣傳。我們覺得把製造和市場密切配合是件好事。今年要帶南卡羅萊納州的哥倫比亞市設廠，這是因為該地靠近美國東海岸的緣故。
問：你覺得在美國設廠困難嗎？
答：（笑一笑）說起來有些好笑。最初，和我們公司簽約的美國代理商對美國廠的產品抱著懷疑的態度。他們一再查問：「這和Made in Japan 的品質水準一樣嗎？」
問：和在德國的Stuttgart 看到小傘的事件比較起來，這次可能是很愉快的經驗吧？
答：是啊。因為它在我的腦海留下深刻的印象。「Made in Japan 」過去是劣等貨的代名詞。在英國設廠時也有同樣的問題，非一一向代理店說明：只要有ＳＯＮＹ的商標，品質絕對保證。這使我非常開心。
問：那麼「Made in USA」變成劣等貨的代名詞了嗎？
答：我並不以為如此。不過，我想美國人對自己的商品失去信心這一點倒是真的。美國人似乎比較相信日本貨和歐洲貨。

不怕弄髒手腳

問：失去信心的理由是什麼？
答：在戰爭結束初期，日本也失去了自信–吃了敗戰。明明不是說不會打敗的嗎？結果一敗塗地。我以為在越戰以前，美國人根本不知道什麼叫「失敗」。日本人對美國的印象可以約翰韋恩做代表–充滿一股冒險犯難的衝勁。美國人現在失掉衝勁了，美國人應該捲土重來，積極建設國家才對。
問：話說回來，有人認為：正因為美國具有約韓韋恩精神才會捲入越戰。撇開這個問題不談，你提到美國貨的品質水準降低了，這和消費者的意見又有什麼直接關連？
答：我以為美國的品質管理做得太差；而根本原因又是員工管理制度不合理。
問：聖地牙哥工廠僱用的是美國人，這是如何維持商品水準的呢？
答：我們公司的一貫作風是把大批高級技術人員送進生產線。美國和歐洲各國的技術人員不願意進入工廠現場，他們不願意弄髒手腳，願意在乾乾淨淨的地方做事。我們公司的技術人員則不同，即使把他們配置到製造現場，自己也覺得很光彩。由於現場有高級技術人員，我們才能做到真正的品質管理。
問：你提到美國企業的缺點之一是人事管理。可以再加以說明嗎？
答：首先是藉口不景氣而裁減員工，這是要不得的，不景氣並不能歸罪給他們。
問：可是，不景氣繼續太久，又如何應付大批員工的薪水呢？
答：經營層應該犧牲自我的利益，和員工一起臥薪嘗膽。
問：ＳＯＮＹ聖地牙哥廠到目前沒有解僱過員工嗎？
答：從來沒有。工廠一動工，馬上遭遇到一九七三年的不景氣，電視機全堆在倉庫。但是我們沒有解僱任何一個人，員工被分派去做別的事情，如打掃、粉刷……等，工作多得很。公司委實犧牲了不少利益，然而員工因此受到感召，沒有任何人解職離開。

被視為犧牲品？

問：你們好像把工廠員工當做自己的子女般看待？
答：正是如此。在一群孩子中，可能有某一個不成器，但再怎麼說，他總是家庭的一份子，這是不會改變的。孩子不管是心理上、生理上有了疾病或缺陷，做父親的，只要眼睛睜著，便有義務要看顧他。反過來說，萬一父親失業了，家所有人也只得忍耐一切，共同渡過難關。日本的各公司一直朝著把「公司」看做「家族」這個目標努力。當然，這不算什麼秘密，ＳＮＯＹ的這種方法推展到美國廠，做得相當成功。日本的經營階層不把員工看做利用的工具，而是事業上的伙伴。大家的命運相同，正如同一起搭乘一艘大船。
問：這一來勞資問題又會演變成如何呢？
答：日本人對於美國的勞資對立問題不太瞭解。經營者和員工老是敵對的話，那公司勢必在市場競爭上大大的吃虧。最後，恐怕要走上倒閉的噩運。經營層應該把公司的營業情況隨時告訴工會，並設法在交談中達成妥協。經營層應該知道為了公司的前途，工會的協助是不可少的。
問：在六○年代初期，美國的企業界曾利用公司內工會組織而戰勝工人的挑戰。也就是你們的所謂「破除罷工」吧。目前也會有罷工嗎？
答：偶而會拒絕加班。
問：聖地牙哥廠幾次醞釀組織「職種別工會」，你有什麼感想？
答：無可奉告。
問：你對「職種別工會」很討厭，是吧？
答：「職種別工會」的基本概念我不明白，工作就是工作嘛！美國、英國好些公司不是只有一個工會嗎？企業本身為了生存，為了競爭，公司上上下下的人應該有一致的想法才對。日本的經營者和工人彼此互相信賴、互相尊重。
問：除了領高薪之外，你以為美國的經營者還有什麼缺點？
答：我以為美國有許多經營者不太負責。美國人拓資設立工廠以後，轉眼間把工廠賣掉，撈一大筆去做個悠哉游哉的寓公。這在日本人看起來簡直是不可思議！
問：撇開經營者的問題不談。就個人的立場而言，一旦有了好機會，換換工作也算是合情合理吧？
答：換了五、六次工作以後，便不可能成為一個真正的專家了。我們公司的高級幹部清一色是幹了三十五年電子工學的老手。東芝、日立以及其他的日本電子工業界領導階層，差不多都是一直在電子工業界幾十年。
問：在日本社會中，技術人員的地位似乎十分特別？
答：是的，技術人員的數目也相當可觀。日本的高級技術人員即使被分派在工廠生產線上，他們也十分高興，認為是一種榮譽。因此，品質管理的工作可以做得很徹底。何況，日本人彼此的性格很接近，不必詳細交談也可以溝通。大家就像夫妻、情人一般的親近。
問：一億二千萬這麼龐大數目的人真的可以像夫妻、情人一般親近嗎？
答：長久以來，日本人一直在相同的外在環境和相同的文化薰陶之中生活。心想的，只要稍稍一透露，對方也就可以意會到了。
答：那麼，你認為美國式的做法如何？
答：領導階層充份發揮領導能力是美國式經營的特色。領導者召集部下來，把自己的想法一一指示他們。其實部下並不能深入瞭解上級幹部的想法，只是「遵照辦理」。日本人不同的是：公司每一個人都有一份參與感。

美化、歐化、日本化？

問：外國人常說：日本簡直就是不知道享受，只是努力工作的工蟻的國度。
答：經過一知半解的人加以宣揚，往往因此發生許多嚴重誤會。有人說，日本企業的抬頭乃是建立在低廉工資上；其實，他們並不知道日本的各個公司花費在員工福利設施–宿舍、餐廳、體育館……上的數目字有多龐大。
問：然而瞧瞧上下班時間，東京地下鐵車內人們的表情，不像是輕鬆愉快的樣子。
答：這要看「喜悅、愉快」如何下定義了。「使命感」、「參與感」、「成就感」往往也可以讓人倍覺興奮。科學家和技術人員有些和鋼琴家、雕刻家之專心於作品的完成相彷彿。興趣所在，可以忘卻一切。光是為了金錢的話，未必可以得到快樂。
問：其他方面如何呢？例如旅行、休閒活動……等，日本人習慣上用掉一半的休假時間。
答：為「休假」而「休假」是毫無意義的。有一些美國人在長時間的休假中從頭到尾和太太守在家，這又有什麼趣味可言呢？（笑一笑）
問：有許多人把日本和西德相提並論。兩者都被毀於戰爭，又抬頭成為經濟大國；兩者也都是非常勤勞的國家。
答：我個人的看法是日本人比較接近美國人。因為電視、電影的影響力很大，美國的流行歌一下子就傳到日本來。日本人的觀念也不斷隨著改變。具體的例子是：現在日本人每天吃麵包，這麵包是從美國傳過來的。
問：這是「洋化」的結果，然而西洋現在正發生「日本化」呢？
答：你說的「日本化」是指什麼？
問：就一般消費者而言，差不多每一個西洋人的身邊充斥著日本貨，小從一支原子筆，大至汽車。
答：這不叫「日本化」。這不過是把日本商品依照美式生活加以修改而已，日本人不過按照你們的生活方式來製造商品罷了。
我們現在正來到一個新時代的門口，一九○八年代將是電子工業的黃金時代。
問：你的意思是指黃金時代還沒有到？未來ＳＯＮＹ有什麼新產品問世呢？
答：去年我們公司發表了利用磁原理製造的videocamera。外形和三十五釐米照相機一模一樣，裡面沒有裝底片；裝的是可以拍攝五十次的磁碟，拍過的照片立刻可以用布朗管顯現出來。實際上，這不過是靜止照片（still ）的video camera而已。在三、四年以後，我們預備推出「閉路電視電影」（videomovie ），把大小和八釐米照相機差不多的照相機裝入錄影機（video tape-recorder ），影像和聲音都錄在照相機四分之一英吋的卡式錄影帶（videocassette）。playback的時候，不必取出卡式帶子，把照相機連接到電視受影器就可以了。
問：音響方面有什麼新產品呢？
答：不久，我們就要發表數位袖珍唱片系統（digital audio disk system ）我們稱為ＤＡＤ或compact disk，我們把唱片縮小到四．七英吋，可以裝在西裝上衣的口袋，兩面都有六十分鐘音樂。它不用既有的唱針，而是利用鐳射光撿拾音樂，這種唱機可以發出比目前音響設備更純粹的聲音。我的朋友卡拉揚（Herbert Von Karajan ，柏林交響樂團指揮）說：「聽了ＤＡＤ，有如置身於二十一世紀！」
問：ＤＡＤ完全是日本自己開發出來的產品嗎？或者是借用西方技術製造的？
答：這是和荷蘭飛利浦公司一起研究開發出來的。在這次研究中pulse cord modulation 方面（製造digital sound 的方法） ＳＯＮＹ比較滿意，而鐳射研究方面飛利浦比較優秀。將來這種國際間合作有大力提倡的必要，一樁龐大研究計劃往往單獨一個公司，甚至一個國家都負擔不起的。
問：這次研究計劃有美國公司參加嗎？
答：沒有。這是個問題。對於願意生產ＤＡＤ系統和有關的軟體–亦即disk中所錄的音樂–我們準備提供專利權。到目前為止日本國內已簽約完畢的有二十四家硬體公司，軟體五家。此外，韓國也有五家；歐洲方面，硬體八家、軟體兩家……都正在辦理簽約手續。然而，美國卻是零，沒有一家肯來。
問：為什麼？
答：美國人說，ＤＡＤ的原理我們早就曉得了，只是一旦迅速道入這個新的系統，那麼既有的投資就非減價處理，甚至拋棄不可了！這是他們的說詞。
　問：你的意思是說，美國的資本家明明知道新的系統比較優良，但是由於三十三轉唱片投資太太，他們不願意改變成新的系統？
　答：美國的企業家似乎對於開發新市場不感興趣。我倒想問問他們：為什麼不把眼光看得遠一點呢？CBS、哥倫比亞公司從SP轉變為LP的一九四六年前後，當時的企業家比較有勇氣。現在他們過份關心股票市場和自我利益。

積極求新、求變

　問：你認為在科技革新方面，美國人的消極態度是個大問題嗎？
　答：是的。我曾告訴美國友人：「工廠為什麼如此長時間從事折舊處置呢？日本任何東西都是五到七年。」
數年前我到底特律時，使我感到十分驚訝–和我二十年前看到的車子完全一樣的車子還在繼續製造。而豐田汽車，他們每一年改變樣子，不斷的導入新系統。他們可以迅速的製造各種外型的車，利用各種變化改變車子的外形。
問：你是否認為美國的科技發展有點停滯不前了？
答：不，不。現在美國不是正進行一些了不起的計劃嗎？人類登陸月球啦，完成太空梭飛行啦，這些都是人類科技的傑作。
問：在半導體方面，美國人還是最先起步的呢。
答：是啊。ＩＢＭ、Taxas Instrument等許多公司都在從事研究。不過，他們未曾把研究成果推廣到一般消費者的用品上面罷了。同時，對於以一般消費者為對象的經營方式也不深入。Taxas Instrument一度企圖推出一般人使用的鐘錶，結果失敗了。失敗的原因我不太明白。
問：盛田先生幾乎走遍天下了。依你的看法，為了重振世界經濟，應該怎麼辦？
答：我個人的淺見認為要把世界上兩個不同的體制聯結起來，這也是我努力的目標。我自己在下意識裡覺得：藉由國際貿易而建立各國的友誼關係乃是我的神聖使命。
問：美國在建立新的經濟體制方面已經太遲了嗎？
答：凡事只要起步，都不算太遲。（取材自一九八二playboy 日文版）（林景淵為中興大學講師）