老闆信任的外人 — 專業經理的崛起

他們的年齡從二十五歲到六十歲。
　他們的學歷有從徒弟幹起到現在最風行的企管碩士（MBA）。
　他們有的昂首闊步，自信十足；有的英氣內斂，謙恭純樸。
　但是他們有個共同點－受過專業管理訓練或對管理深具經驗與心得，而且也領先構成了一個最新的階級－專業經理。
　這個階級的成員，不是靠世襲的財產而發達的，而是靠著組合一群人，規劃商場戰略，制定及執行合理化的管理而奠定他們的地位。
　在過去，他們輔佐創業主「舖」出了台灣經濟的奇蹟，今日，他們要負擔台灣經濟升級的挑戰，明日，由於工商管理教育日益發達，他們會成為社會的中堅階級。
　他們的思想和行為方式將會引導社會的潮流，處處追求效率，處處合理化，但是也有人擔心他們太過急功近利，以致整個社會文化都被工商業的價值觀所左右。
　往日，公司的擁有著自己決定目標，自己執行，就像老闆在開車子，他總是覺得：「這是我的車，我愛開到那裡，就到那裡。」於是老闆緊緊地掌握著駕駛盤，其他人都乖乖地在後座，駕駛座旁邊的人最多只能幫著看看地圖。
　今天的公司，就像亞洲化學公司副總經理林日峰所說，老闆應該是坐在後座的，他只要明確地告訴車內的人，要去的目的地（目標），但是駕駛盤應該讓給有經驗、有過訓練的專業經理，沿途所需的補給和油料採購、看地圖都應該由車內所有的人分攤責任。

強調團隊合作

　接受訪問的專業經理都強調，這是個強調團隊合作的時候，只有在合理的組織下，才能發揮經濟最大效益，企業有了進展，有了利潤，他們不願居功，因為他們認為航行在今日驚濤駭浪的經濟大海中，個人英雄主義式地駕著獨木舟出海，瞬間就會被海浪吞沒的。
　往昔，家族企業的創業者就是這種英雄，他們靠著直覺、聰敏，運氣和每天揮出十五小時以上的赤手空拳，打下了基礎，但是當企業規模逐漸膨脹時，主持人也慢慢覺得走向了荊棘滿處的叢林，環顧家裡份子，包括血親甚或姻親，數量上或品質上實在不夠帶領企業殺出生路，只有把一部分「帶路」權交給非家族關係的人。
　目前，國內大企業的中階層經理級多半是從外招考或由基層升起，一些大企業和有遠見的中小企業，逐漸把組織表最上層的位置由原來同姓或異姓的親戚，讓給了「外人」，這些多是總經理或副總經理級，實際負責整個公司每日的經營。
　他們崛起的過程各有不同，有的是像陶子厚集團中被「打罵出來」的學徒，憑著經驗和摸索升上去；有的是在國內外大學或研究所專修企管，而能「乘電梯」到頂樓；更有的是具備專門技術知識，而慢慢踏入管理界。
　台大商學系主任陳定國以三民主義中的例子來看這種蛻變「公司所有權和經營權的劃分，公司老闆及投資人有權，是政權，專業經理有能，所以必須享受治權。

政權治權劃分

　這些有治權的人雖然有年齡、經驗的紛歧，但是也有很多共同點，他們終日西裝革履，提著手提箱在私人轎車裡鑽進鑽出，多半在只有一個人的寬敞辦公室中，思考問題，作成決策，他們樂觀自信，似乎世界都在掌握之中，老一輩的，雖然表面上還有著中國人的謙卑，但是多年的商場浮沈，他們的自信是內斂的。
　他們辦公桌上沒有成堆的卷宗，多半是業績報表，最新的國內外經濟雜誌，專業研究報告等，有些人更留意國內外舉辦的高階層研討會、演講會等，遇到有幫助業務的，就飛了去。儘管如此，菲利浦石油台灣分公司總經理閻志恆仍緊緊張張地說：「真怕自己的專業知識，落後別人一步。」
　他們的月薪估計有五萬元以上，以及不算少的福利花紅，和公司少數的股份，投資者對他們的最終要求是贏得公司豐厚的利潤。
　他們很少處理日常事務性的工作，據美國一項調查研究，高階層專業經理八○％的時間是花在溝通上（口頭或文字），國內的同一階層的經理也認為這是很平實的估計。美國新聞與世界報導曾稱呼這個階級的權力是來自「運用文字、象徵和創意」。(manipulation of words, symbols, and ideas.)

東家信任帳房

　但是在我國，他們的權力更必須來自老闆對他們的信心，一句「你辦事，我放心」是專業經理追求的通行證。中國生產力中心總經理王士杰回憶起以前東家對帳房的傳統就是這種信心表現的源流。
　以前，朝廷官員退休後往往做生意，由於自己是外行，就得請帳房來經營，東家平日提個鳥籠，在市井的七嘴八舌中，約略知道了自己行業的情況。
　到了年底，帳房要和東家結帳，如果超過了這個行業的平均利潤，東家塞給他一個大紅包，少過平均利潤太多，尾牙時雞頭就對著帳房，結束了東主關係。
　王士杰感嘆：「那像現在的東家，什麼事都要管。」
　上司的信任，幾乎是專業經理成功的先決條件，製造黑人牙膏的好來化工公司，在中小企業中很早就嚐試用「外人」做總經理，而且賦予全權重任。最近，他們用了留美企管碩士李宏騫做總經理，更積極地推廣人員精簡，市場調查等計劃。
　而總部在臺南的秋雨印刷公司裡土生土長的總經理林耕漢，卻雇用了只見過幾次面的安徽人汪其桐做他的副總經理，而且賦予大部分的經營權，林耕漢說：我願意冒這個險。」汪其桐大為感動。
　亞都大飯店的總裁嚴長壽更受建築界聞人周志村之託，來全權管理他這項投資事業。

路遙知馬力

　對於那些一開始並不能完全被「老闆」信任的經理人員，陳定國往往以「路遙知馬力，日久見人心」來勉勵他們。
　但是企業主蔡辰男卻沒有耐心「日久見人心」，因為現代企業講求時效，他的來來大飯店連籌備時間算在內，四年裡卻換了三位總經理，最後只好由他自任，他以慣有的快速度說：「來來飯店每天進出七千個客人，我能失去幾個七千個客人？這就和看急診一樣，情形不對，只好換大夫。」
　贏得老闆的信任，把經營權交出去給外人，也就是專業經理去承繼一個家族事業，這種權力轉移，縱使在美國經濟發達的國家乃被稱為「工商界最微妙的工作之一。」成功的要件是「不要以毀滅別人的名聲，來建立自己的聲望，絕對不批評過去的作法，時代不同，決定也不會相同。」
　一位新近接任中型家族企業的總經理也說，尊重黃忠老將的經驗，採取低姿態，是不二法門。
　亞洲化學的林日峰說，常常和老闆溝通是贏得信任的方法，「老闆要你是棵樹，你就得想法子使你的枝幹更茁壯，葉子更青綠。」
　而「外人」在公司崛起的過程，從國泰總管理處秘書長王政雄的經驗看，是非常辛苦的。但是他說，最重要的是觀念作風與老闆有默契，常常老闆只給一個構想，至於如何做，如何傳達下去，有什麼優缺點，都得自己判斷了。

總管理處總管理

　目前與老闆關係最密切的首推關係企業的總管理處主任，因為他們必須隨侍左右，對於整個公司的財務、稽核、人事、調度有無上的權力。例如台塑總管理處，很多人公認這是「中央集權」，有些人更戲稱他們的稽核人員為「紅衛兵」，台塑總管理處主任楊兆麟說：「我們只在尋求管理的合理化。」
　國泰總管理處雖然稱自己是「聯邦式」，各關係企業有足夠的自主權，但是也有些主管抱怨「連汽油用多少，總管理處都得管。」經管財務的人也常說他們的私生活受到監視。蔡辰男和總管理處秘書長王政雄卻認為這是預防舞弊的方式之一。
　受到老闆的重視，相對地，也會受到其他員工的妒忌，王政雄的秘訣是要讓部屬知道，他也常受老闆責備。
　今年已六十出頭的裕隆公司副總經理曾坦認為，向下屬溝通很重要，而且溝通是一輩子的事，永遠學不完，更沒有公式可循。
　在國人溝通中，往往只注意主管對部屬的單向傳達命令，但是曾坦著重「問」的藝術，他永遠記得一位管理學家告訴他的話：「也許我們很容易知道正確的答案，但如何知道我們是在問正確的問題呢？」

注重聽的藝術

　在溝通中，除了要有足夠的說服力和表達的藝術，專業經理也更注重「聽」的藝術。例如我國員工最常以「另有高就」來試探上司是否能給他加薪或升級，一位主管表示：「尤其在我們社會中，更要聽弦外之音。」
　新竹凱聚公司廠長羅美浩則更注重部屬的「身體語言」，例如他看到一位員工心不在焉，又很早就知道員工夾在婆媳之爭中，於是他就體貼地讓這位員工休半天假，回家看看。

專業經理加創業精神

　這些高階層經理就像一波波的海浪，領著後生，衝向企業的岩岸，當他們力量越大，激起的浪花越高，家族企業感受的衝擊也越強烈，也容易讓更多的專業人才擔任經營重責。
　所以每位高階層經理都強調必須具有「讓海浪越激越高」的使命感，對股東，對老闆負高度的責任，這種使命感最具體的表現是每天工作十至十四個小時，永遠為公司的前途著想。陶子厚關係企業新貿公司副總經理徐定國說：「剛開始幾年，我每年只在家吃一頓飯，就是年夜飯。」下完班，他不是留在公司處理公事，就是翻雜誌，自修管理知識。
　很多人都認為，台灣目前最需要的就是這些有專業知識以及創業精神的人。
　再者，必須加強自己的信心，林日峰說每個人應該自許為「經濟建設的礦，」於是辦起公事，發言，甚至自己的衣著、生活習慣也應該有份深深的自我期許，以等待別人的「挖掘」。
　他說，中國家族企業，對年輕人最大的打擊，是認為自己沒有升上去的機會，一輩子都做小職員，於是自信心失去了，連衣著舉止都很邋遢，「如果不把自己裝備成隨時作戰的人，如何能讓人放心把企業交給你做決策？」他肯定地說。
　當然他們也有要求雇主的，林日峰說，最重要的是不要讓員工覺得「他們經營者都是一家人」，而消滅了為老闆拼命的熱誠。
　但是「一家人」有不同意見時，專業經理也有苦惱，例如現在企業家第一代與第二代並存的局面，常常做董事長的父親和做總經理的兒子處事方式完全不同，決定也不一樣，弄得副總經理以下的「外人」夾在中間，也不知聽誰的，一位副總經理一氣之下，就到美國去唸書了，這位副總經理說：「這可能是挫折感的反彈吧！」

財務的公開

　財務的處理也是專業經理頭痛的問題之一，很多老闆可以雇用專業經理做市場、銷售、技術的管理人員，但還是緊緊抓住「財務大權」。亞洲化學公司在七、八年前開始雇用外人做財務會計，副總經理林日峰說財務公開是遲早的事，外人來做會計反而是保護企業，因為「適當的」外人有勇氣拒絕公司裡的親戚隨便挪用公款，專業經理處理財務時，他必須考慮自己的未來，不敢做假，更能取信於銀行及投資人。
　高階層經理最重要的功能仍然是為企業診斷問題、解決問題，然後達成決定，發展策略管理，這些做決策的過程，是每位經理津津樂道的。只有高中畢業，管理知識全靠自修的亞都大飯店總裁嚴長壽是靠「創意」作決策的來源和根據。
　印地安那大學企管碩士汪其桐除了創意外，則加上直覺和概念化，他認為這三種能力是感性的，在工商業中必須面對很多「不確定」做成正確決策，這種感情遠比純科學的知性重要得多，而且越居高位，感性越重要。
　但是泰國華僑投資的愛伯益加公司總經理鄭武樾卻比較相信科學方法的「知性」，他在賣種雞時，必須做六個月以後的準確市場預測，飼料的生產也是靠嚴密的預測來控制。

文化觸角高

　現任新加坡國立大學企管教授許士軍也贊同越居高位，知性的成份也越來越大。
　他更進一步說，將來的管理者必須具有更廣泛的知識基礎，更寬廣的視野，靈活的適應能力，更敏銳的文化觸角，才能在國際經濟依存度越來越高的社會中生存。
　高階層經理的辦公室在晚上常常燈火通明到九點，甚至十點，儘管他們知道頭一天加班，第二天效率會低落，積下的工作又得加班。一位副總經理惺忪著睡眼，攤攤手說：「有什麼辦法？在我國分層負責沒有明確劃分時，經理級要不加班，實在很難。」
　常常有人問：既然這麼辛苦，為什麼不自己做老闆呢？大多數專業經理都認為自己是喜歡這份工作，而不是另外開個公司賺錢，秋雨印刷的汪其桐也同意如果他出去做老闆，憑自己的關係和才能，起碼可有六、七百萬元的營業額，但是秋雨的營業額一年已近四億元。「做較大的事更有趣。」

不必做老闆

　台塑副總經理王金樹則以國家社會的觀點來看，他說，總要維持一定的經濟規模，國家的前途才有希望，能透過大機構發揮自己的才能，又能協助社會，為什麼要去搶著做老闆呢？
　許士軍也說，專業經理的目的應該不是賺錢，而是完成社會功能，包括組合一群人，為社會提供直接或間接的服務。
　在一般人的觀念中，私人公司的員工總有一些不安全感，尤其第二代接掌公司後，一輩子跟著公司的老人在交替聲中謝幕，隨「少主」給的遣散費成了辛勤一生的代價，年輕些的經理，也戰戰兢兢，畢竟歲月不饒人，到時候是否有被淘汰的危險。王金樹不同意地說，不安全感不能怪老闆，只能怪對自己的能力沒有信心。

能學•肯學

　新近接掌國豐實業的總經理陶傳正（陶子厚之子）說：「年齡絕不是問題的癥結，而是看你能不能學，肯不肯學。」
　他指著與他辦公室比鄰而居的副總經理張蔭橋為例，張副總已近六十歲，每天下班後，還提著公事包趕去企管班受訓，平常他很不滿意總經理室的稽核人員對他「囉囉嗦嗦」，有一次他上了「衝突管理」課後，恍然大悟，回來向陶傳正說，原來幕僚（總經理室）和直線（生產單位）的衝突是自然的，陶傳正說：「看！這就是學習的效果。」
　陶傳正的另一位年輕屬下，外表謙和的徐定國對自己也很有安全感，他說：「如果我往外走，或自己做生意，都可以。」
　於是又有人批評，這些經理對雇主的忠心程度不夠。林日峰說，與其說是對人忠心，還不如說專業經理是對做事方法忠心，或是對組織忠心。
　新近拿到哈佛大學企管碩士，現任台灣嬌生公司經理的張振亞說：「忠應該是雙線道，我要看公司是不是有意栽培我，讓我發揮所有的潛能。」
　如何衡量一個專業經理的成敗呢？大部分經理人員都搖頭大嘆這是個難題，但是大家也同意「不能單用公司利潤多少來衡量」。陳怡安以企管顧問的身份指出優秀經理應該頭腦清晰、有組織、善於「聽」話、自我進修、自我紀律、靠得住、有活力、積極了解企業的社會責任，信任別人，充分授權。

希望受社會賞識

　但是這群負責帶動經營業務的尖兵卻很少被社會認可他們的成就，有人表揚十大企業家，就從來沒有十大優秀經理。
　林日峰說，美國有各種制度承認專業經理的成就，也組成公會甄選優良經理，著名的財星雜誌去年曾選出全美最傑出的總經理，有奇異電器等大企業的總經理。
　到底國內大企業要經過多久，才能將權力轉交給專業管理人員，就像王永慶曾幾度公開聲明台塑的繼承人，將是一群人，也就是有管理專業知識的人。許士軍教授認為可能要十五年，有些人卻說大概還要兩代（四十年左右）。
　但是大家都同意：專業經理這個潮流，只會越來越大，越來越強，使管理人員的權威，豎立在專業知識上，而不是靠親戚關係；更使企業的競爭力，建立在科學化的決策過程，而不純粹靠著直覺和運氣。