吳舜文談 — 認識人才．技術生根．員工參與．女主管的困擾

問：自嚴慶齡先生去世，你正式接管裕隆關係企業已有一年多了，這些時來，你自覺有什麼改變？
　答：我覺得我學了很多。過去五年多，嚴先生病重的時候，我覺得裕隆對我是一個burden，慢慢的我覺得這也是一個challenge，近一年來我則感到這是一種blessing了。
　問：為什麼會有這樣的轉變？
　答：這也許和我去年受洗有關。人總要能退一步想，很多人在失去伴侶以後，就變得很消沈，我認為這對自己有害無益，所以我寧願積極一些，找點事給自己做，像現在我就天天讓自己馬不停蹄的忙忙碌碌，在忙碌之中，就無瑕去想煩悶和憂傷的事了。
　問：人才對於企業的發展很重要，你在選擇、培植和訓練人才的時候，最需要具有那些資格或素質的人？
　答：技術和管理人才我都需要，在求人才的時候，我會選擇品德良好、善與人處、吸收能力強的人。每個人都有癖好，我的癖好就是好才，好無貝之才，因為我覺得自已不夠，已經來不及了，要辦事情一定要人來幫你的忙。而對於任何一個人才，我都是非常尊重的。

格性最重要

　問：可是人有很多的素質，有的人才幹很高，又有敬業精神，但也有的人才能雖高，卻沒有敬業精神，在這種狀況下，那種素質，是你在選才的時候，會優先考慮的？
　答：我想格性是最重要的，如果選擇一個唯我獨尊，和別人不能合作的人來共事，對自己反而是很大的損失。此外，我所要的不是庸才，必須要有相當的才幹，並能夠敬業，此外也要虛心，不能因為自己有所長，就對別人不尊重。我認為我可以尊重別人的專長，雖然我個人對事情並非樣樣精通，但是我可以分辨出一個人那裡專、那裡不專。
　問：你是說身為一個主管，應該要認識人才？
　答：是的。因為只有先認識人才，才能重用人才，並讓他們發揮專長。
　問：你覺得你在這方面的成果怎麼樣？
　答：我自已認為還不錯，不知道其他的人以為怎麼樣。我喜歡讓屬下自己去處理問題，讓各個部門自已連繫，這樣可以使他們覺得勝任愉快。當然，我這麼說並不表示我們的人事毫無紛擾，這在一個有相當規模的企業裡面，是不可能的事。

改衣服比做衣服難

　問：聽說你常常去三義廠，你為什麼那麼常去？有必要嗎？
　答：三義廠是一個新的組織，我希望它從開始樣樣都能上軌道，就像裁縫做衣服，做一件新的此較容易；一般人總是認為改衣服比較方便，實際上比做新的困難得多。一旦壞習慣養成了，再要改掉它，比一開始就養成好習慣要難，所以我想我應該多花點時間在三義。
　問：現在差不多每個禮拜都去嗎？
　答：現在幾乎每個禮拜都去。人都有是惰性的，我之所以去得勤，除了自我鞭策以外，還要感激兩個人給我的鼓勵。其中一個是榮總外科主任沈力揚，他為我治療腳疾。有一次，我從三義回來，到他那兒去看病，當我在抱怨腳痛還要奔波的時候，他冷酷的語調刺激了我，他說：「我對你的腳痛已無力改善，三義是你自己的事業，腳即使再痛也應該常去。」他的用意是要我擺脫病人依賴的心理。另外一位就是周聯華牧師，他也鼓勵我常去。
　其他的人總是勸我要好好休息，不要太辛苦，聽起來像是給了我許多安慰，但這種安慰實際上是消極的，只會使我更加消沈和自卑，而沈先生和周先生的話，卻給了我新的力量，使我覺得自己還年輕，也使我更積極，所以他們的話我此較能夠入耳。

報喜不報憂

　問：你常提到要設法參加課長會議，為什麼課長會議那麼重要？
　答：課長是直接督促員工操作機器的幹部，有時也親自動手，就好像學校裡的級任老師直接督導學生一樣，所以對整個作業情況能夠通盤地了解。舉行課長會議的目的，是想真正了解工廠的狀況，因為我覺得中國人常有報喜不報憂，瞞上不瞞下的習慣，有些事情我問廠長，他們不見得都知道或是都告訴我，如果我直接和課長們接觸，中間就沒有任何隔閡，報告的人也不會有所隱瞞。
　我教書的時候，喜歡用比喻來說明事情，在此我也想用比喻來補充說明一件事。平時召開經理會議時，我常和經理階級、廠長們談論如何具體降低成本、提高生產效能等問題的原則，並且要求他們多和屬下研究。但是他們是否將我所說的話傳達下去，我並不知道，而舉行課長會議，就可以知道我所交待的話是否傳給下面了。

都喊「著火了」

　我交待事情給經理，就像我在高聲疾呼「著火了」，要大家去救火，可是經理人往往也向下面叫「著火了」，下面的人又向下面的人叫，一個傳一個，真正到救火的時候，大家手忙腳亂，火勢已經不可收拾了。所以我覺得經理人平時應該嚴格執行上面交待的任務，就好像消防隊平時有充分的消防設備，消防訓練和消防演習一樣，這樣才能在著火時，迅速的控制火勢，並撲滅它們。換句話說，做任何事情一定要有實際的行動，不是喊喊口號就算了。
　問：這比喻很好。請問這一套方法是從那裡研究出來的？
　答：教書的經驗。
　問：教書的經驗對管理企業有這麼大的幫助嗎？
　答：有啊。因為企業裡面有很多的人際關係，要確實做好人際關係，就必須懂得人的心理，而教書也必須懂得學生的心理，所以教書的經驗還是可以借用到企業管理上來。我始終覺得制度歸制度，並非絕對一成不變，重要的是要能夠靈活運用。

規規矩矩的辦公

　問：好像裕隆公司的人都很畏懼你，這是什麼原因？
　答：我也不了解，因為我並沒有裝出一副不苟言笑的模樣，或是無故責罵公司同仁，平時朋友們也都說我很親切。不過，我比較喜歡大家在辦公的時候規規矩矩的辦公，我個人在辦公的時候也比較嚴肅，但在休息的時候談話，我會轉換成溫和的態度。關於這點，我想或許有點美國教育方式的味道，平時大家隨便談談無所謂，但是在上班時間就得公事公辦，認真行事。
　態度嚴肅有它的好處，只要專心的去觀察、思考、任何事情都有值得學習的地方。像經建會對各同業公會理事就「四年經建計劃」討論這件事，就讓我學習到一件事。事情是這樣的，前些時經建會要車輛同業公會理事長發表意見，可是開會前兩天才送公文給我，要我在如此短促的時間內把資料準備好，實在是太急迫了，經建會應該可以提前一、兩個禮拜就發公文的。這是大家都犯的一個毛病，沒有提供充分的時間給討論者準備。因此，我想這個事例可以運用到工廠管理方面，那就是在請工人或屬下做一件事情的時候，務必給他們充分的時間準備、作業，而不能要求他們立刻達成任務。

一個靈感

　我們做事，並不是每個時刻都很兢兢業業的，但是很多舉動往往別人看得比自己清楚。像嚴先生病了五年，那些日子裡，眼見著他的病情加重，身體日漸衰弱，我可以感受到他那份痛苦，有時甚至會埋怨，為什麼要拖那麼久？在我辦公室座位的對面，掛著嚴先生的相片，上面有個十字架，去年復活節，我偶然抬頭看到那個十字架，突然有個靈感，覺得嚴先生忍受這些年來的痛苦，為的就是要培植我，看我是否有能力把三義廠建立起來。後來回想一下三義第一部車要出廠以前去看他的情形，更加肯定是他的意志力硬撐著他活下去的事實。
　那時候，我看到他的身體狀況已經差不多了，為了給他安慰，我告訴他：「今天三義的第一部車就要裝配完成，生產線也都裝好了。我已決定選用紅色作為車身的顏色，並且定下個星期六為試車、錄影的時間。」他聽了之後，臉上顯露出非常安慰的表情，可是沒想到兩天以後，他就過世了。後來我想到他一定是感到安心了，才離開人世的。
　這件事我從來沒有向任何人提起過，可是前些時碰到王新衡委員，他說：「嚴先生這五年是為了廠、為了你而拖的。」由此可見，許多事情不要以為自己沒有說，別人就不會知道，實際上也許別人也在注意，甚至深入研究這些事情呢！

說話算數

　問：你在課長會議裡面，是否只是旁聽而已？
　答：有時也會給他們一些意見。去年還沒有三義廠時，我定期在新店召集三義和新店的課長會談，以便交換意見。他們的意見我能夠答覆的就當場回答，答應做到的事，也在下一次的會議中報告進度。我想和他們之間最重要的，就是要完全互信，我不能只要求他們替我做事，而自己說話不算數，說話不算數就不該答應，這是我做事的原則。
　問：你現在注意力是否集中在裕隆？那麼臺元紡織廠呢？
　答：自五年前我全心全意的致力三義以後，臺元的事情幾乎完全交給在臺元服務已三十年的副總經理吳振家，但每個月仍然要召開一次經理階級會議，重大決議多半都是在這個會議中決定的，我在報上看到一些有關紡織異動情形的報導，也會在會議中提出來問。
　問：怎麼樣才能減低勞工的流動率呢？
　答：主要在提高待遇，並且使員工感到身心舒適。十年前，企業界挖角的風氣頗為盛行，我們為了怕影響生產，首先建築了冷氣宿舍和公寓給工人和高級職員使用，這個制度目前已經推行了七、八年。除此之外，我們還以施行三班制來提高員工福利。

讓員工參與

　現在我又在計劃推行一種與工人共同分享利潤的制度，叫做集體誘因（group incentive）。
　問：可否用淺顯的話解釋一下這個制度？
　答：現在一般工廠都是以發年終獎金的方式來獎勵員工。這個集體誘因制度不採年終獎金的方式，而是每個時期結算一次利潤，一年再總結算一次，在計算的當中，也讓員工參與，使其知曉廠方到底投下了多少成本，收回了多少利潤，那些利潤該給工廠，那些利潤該給員工。

女主管的困擾

　問：身為一個女性企業主管，你對男、女主管工作的表現看法如何？
　答：我認為女主管的表現比較差，很多女主管的心思不容易放在事業上，而是放在家庭裡，所以年輕的女性喜歡在辦公時間給男友打電話，結了婚的女性喜歡閒話家務事。此外女性對事情容易滿足，工作不易有進步，也容易有嫉妒心，不高興看到別人升遷。男性雖然也會在辦公時間內打電話給朋友，但多半是打聽一些與業務有關的消息，工作比較有責任感。
　問：你是認為很多的企業不願用女性做主管，女性本身很需要檢討？
　答：是的。身為主管，就要對自己份內的工作盡責，不能因為自己是女的，就認為可以敷衍了事。一個主管必須認真負責，別人不會因為你是女性，就減少對工作素質的要求。很多男性在與女性主管接觸時，表面上好像很尊重女性，但終究會輕視。男性社交場合裡，女性也不可能完全和他們打成一片。
　問：但如就能力而言，男性主管和女性主管有區別嗎？
　答：大致而言，沒有什麼區別。但因為女性社交不如男性廣，可能消息靈通方面會不及男性。我想基本的能力是沒有差別的。
　問：女性主管有沒有什麼佔優勢的地方？
　答：有的話，也只限於數量較少，較易出眾。平常人總喜歡說：「這是我們唯一的女企業家。」我對這類的頭銜並不喜歡，因為介紹我時，只要說是「裕隆公司董事長」就夠了，不用再用「唯一的女企業家」這個頭銜，我是靠自己的能力做到這地步，大家應該承認我的能力。
　當初我擔任台元董事長時，一般人都以為是因為我和嚴先生的關係才使我做到董事長，實際上我是靠自己的力量得來的。所以在那種情況下，我情願教書，並且喜歡人家稱我某校教授。不過現在人家差不多都承認我的能力了。

不能嫁禍於人

　問：你覺得做一個董事長，最重要的要具備那些條件？
　答：做一個公司的董事長，最重要的就是要有負責的態度。我覺得任何一位主管，他所做的事情總是有好有壞，但千萬不能好事居功，壞事嫁禍於人。此外對屬下要公平公正，不可存有偏見。因為有些人有時候會有缺點，但有時候會表現特別好，也就是說，時間、環境的不同，往往人的表現也有差別，因此主管要能了解屬下的心理，並為屬下著想。另外「知所先後」也是非常重要的，公司裡那些事該先做，那個部分該擴充等，都必須瞭解。
　問：做一個董事長，最大的困擾是什麼？

人腦不像電腦

　答：最困難的還是人事。人腦不像電腦，可以隨意控制，它隨時隨地都在變化。
　問：你平常有些什麼娛樂？
　答：我沒有什麼娛樂，午飯後喜歡看看新聞，晚上回去時看看剪報，星期六參加團契，有時候打打小牌，如此而已。串門子、逛街都不會的。
　問：你不必加班，卻能管理這麼大的企業，時間是怎麼利用的？
　答：我的時間向來控制得很好，因為我不喜歡拖泥帶水，上班時一定把工作做好。
　問：可是你的時間是怎麼控制的呢？很多大企業家常常放假時要加班。
　答：那是因為他們應酬多，我沒有什麼應酬，何況我的企業也沒有別人大。
　問：你能否分析一下自己有那些特長和缺失？
　答：這很難說。不過我總是盡力而為的去配合別人，並以身作則。
　問：可否舉例說明你是如何以身作則的？
　答：比方說，一般的董事長都覺得只要處理原則性的問題或負責政策的制定就可以了，不需要一大早上班，對大小事務操過多的心。但我還是和所有的員工一樣，準時上班，因而員工都能準時上班，甚至許多人都養成早到的習慣，這可以從搶乘電梯這件事看出來。有一次，我就因為要趕電梯，不小心和一位也要趕電梯的員工相撞，而摔了一跤。這就顯示出員工不想在準時上班這件事上，比我落後。而從這件事以後，大家乘電梯都不再爭先恐後了。

不敢進電梯

　問：聽說很多職員都很怕你，甚至怕到一看你乘電梯，就不敢進電梯和你同乘的地步，這情形是否存在？
　答：有啊，但是我也不了解為什麼會有這種現象。不過，現在已有人會和我寒暄了，這可能是一年來，大家受到潛移默化的結果，因為我也常常向大家噓寒問暖。我覺得從一些小事情裡，我學到了很多寶貴的經驗。
　問：你學到了些什麼？
　答：做人之道。
　問：就身為裕隆關係企業的負責人而言，你覺得有那些最令你頭痛的問題？
　答：問題很多。像大汽車廠的問題，就很令人頭痛。在經濟不景氣時要進，要退，要如何投資下去，這些事不是一天、兩天能決定的，這些都是問題。有些小的地方，譬如偶爾品質不太好，你聽了很生氣，但一旦改好了，你就很高興，因為問題已經解決了。
　問：大汽車廠的設立，顯然已經勢在必行，而裕隆是首當其衝，那麼你要如何來對付這個問題？

失敗也光榮

　答：這一方面要想：如果沒有二十萬輛車，我本來是怎麼做的了是否還要繼續做下去？而要做二十萬輛車，當然給我很多的打擊，不像現在這麼順利，到時候要怎麼做？比方說，我們去年在壓造廠方面有很大的投資，這是經過再三的考慮才決定的，因為我們覺得自己不該完全處於被動的地位，今天我們的宗旨是為了國家的工業，並不是為了自己的暴利。所以我們還是朝著自己的方向去做，即使失敗了也是光榮的，我們不要一點一滴，煙消雲散式的失敗。
　可以預見的是，一旦二十萬輛車成功了，我們將來的困難是很大的，但是我對未來有一個信心。
　我覺得目前國家經濟不景氣，雖有二十餘年的外匯，可是用起來是很快的。今天我們之所以成為一個高度經濟發展的國家，就是因為我們有錢，可是我們雖然還有相當的經濟力量，但經濟成長已經減緩，在此前提之下，無論民間、政府，都應小心考慮，避免重覆投資。
　政府就像父親，民間企業好比兒子，兒子的成功就是父親的成功，可是為什麼政府不採取父為子榮，子為父榮的合作態度，或是在兒子不爭氣時，仍然給兒子其他的教育機會，而自己再設法朝其他方面發展？要發展的地方多得是。
　問：也許是父親覺得對不爭氣的兒子已無能為力了，所以才親自下手。
　答：我相信只要兒子的氣息還在，總是有辦法的。為人父母者，總是不到最後關頭，絕不放棄希望的。

趕兒子出門

　老實說，政府要做的事太多了，而現在兒子正在力爭上游，為什麼要在這個時候認為這個兒子不行，要把他趕出去？為什麼不給他一點機會？
　我想一個女性主管愛護一個工業，像愛護一個孩子一樣的比喻是對的。在我還不會走路的時候，就逼著我去跑，是不容易進步的。父母教孩子走路，都是一步一步慢慢來的，這是做父母的責任，不能因為孩子不會走，就認定孩子將來一定是個跛子。有的孩子先天不足，做父母的不能說一聲：「你這孩子，死掉算了。」就了事，而一定要設法補救。
　我有一個經驗：也許我的父親對我很失望，可是我的祖父、祖母可能對我還不至那麼失望，我的叔叔、姑媽、舅舅、舅媽也會對父親說：「暫時慢點把孩子趕出去，再等兩年看看吧！」我相信姑媽、叔叔這些人是會有的，趁著他們還對我有希望時，我會求取更好的表現給我父親看。
　問：也就是說你要把握現有的時間，盡量的努力工作？
　答：是的。如果到我有所表現的時候，還要趕我出去，那我也沒辦法，反正我已經盡力了。
　問：或許政府不可能像父母那樣具有同情心。總而言之，你的意思就是不論將來政府的態度如何，你都會朝自己的方向去努力。
　答：對。像我對工程中心的投資，就是明證。不過，我還是希望有一天政府能夠同心轉意。
　問：你可否談談工程中心的情形？
　答：中心設立的目的在朝設計、工業生根的方向前進，發展可以說相當快，目前還沒有一個公司做到相同的地步。這個中心之所以發展得很快，原因在我完全授權給中心的主任，任他去自由發揮。
　問：這是大手筆，為什麼要這麼做呢？每年花兩億元不是一件小事啊！
　答：主要還是為了國家，因為嚴先生始終強調要工業報國。基於這個因素，我才用無貝之「才」而不用有貝之「財」來做事，這類的人是真正做事的人，而且他們新構想較多，並且也懂得用小錢去賺大錢，像朱信就是這樣的人。因此，他們做事較容易成功，而他們的成功，也就是我的成功，更是國家的成功。其次的原因，就是要達到使技術生根的目的。

一種賭博

　問：除此以外，還有沒有其他的原因？是否因為你個人好強？
　答：不，沒有人會願意為好強而花錢的。就像我教書也不是為了好強的緣故，而是我覺得既然身為老師，就有責任教好學生；既然身為董事長，也有責任把事業經營妥善，如果經營不善，是我的不好，而如果要經營好，就不該把錢凍結起來。所以這還是責任感的驅使，我這一生就是為責任感所苦。
　問：我們國家的研究發展經費只佔ＧＮＰ的○•六％，而裕隆卻達到營業額的一•二％，這是個有勇氣的決定，但也許有人會問，這個決定是否也是個明智的決定呢？
　答：這可以說是一種賭博。像哥倫比亞太空梭雖然花費很大，在太空中發展的成敗難料，但是研究還是要繼續做下去，不能說這種舉動是玩火。每個人做事，總要抱著希望，去完成目標，所謂「謀事在人，成事在天」，就是這個道理，做總比不做要好。我的脖子不太往後看，而是向前看。

裕隆企業接班人

　問：你有沒有想過如何培養裕隆企業接班人的問題。
　答：有。我並不一定要求將來由我的兒子來繼承這番事業，因為他會有什麼樣的發展，我目前還看不出來。
　問：那你怎麼樣培養接班人？
　答：我曾經交待朱信、曾副總等人，要注意接班人的培養，他們可以說是我的接班人。像台元的吳振家，就是我的接班人。平時我也很鼓勵他們要擴大事業的接觸面。
　問：所以你是在部屬當中找接班人，並訓練他們？
　答：是的。這在前幾年就開始了。
　比方說我覺得我們的經營方面並不完美，所以才重聘曾副總回來，他對工業工程，如何投資、減低成本等方面都很精通。
　問：一般人都批評臺灣的企業界是事業主和經營者合而為一，目前裕隆是否有將此兩者分開，並且培養專業經營者的趨勢？
　答：是的。像我就把中心的經營權交給朱信了，這點我想他也感覺得到。因此我認為別人指責我是家族企業的擁護者，是不公平的。我之所以這麼做，可能與我的宗教信仰有關，我從小就牢記的一句話是God　knows the truth, but waits。不論別人對我有什麼看法，將來總會有水落石出的一天。