人才那裡找？

十三年前，一家日本公司負責人對厚生橡膠公司總經理徐風和說：「我對你們台灣人很失望；以前我和台灣公司技術合作，替他們訓練了二十八個幹部，一年後，這些人全跑光了！」
　五年前，衣治凡從美國回來，負責亞洲化學公司。他做了一件轟動的事，僱用了十五位企管碩士（MBA）；沒想到一年後，只剩下六位。
　兩年多前，泰興工程顧問公司為承攬核能發電廠而成立，在報上徵才。一位中鼎工程顧問公司主管抱怨：「他們出了高過我們薪水四○％的待遇挖人，前後共挖走了四、五十位我們訓練過的人才！」

年年人才難找

　「人才到處跑、人才那裡找」幾乎是台灣經濟快速發展道路上唯一沒有改善的標幟。
　三陽工業公司負責人張國安感慨地說：「三十年來，我從創業時四個人，到現在一千多名員工，人才問題一直是困擾我的大問題。」
　張國安的抱怨可以從統計數字上得到證實。根據經建會的調查，民國六十九年，我國機械工業的工程師和技術員佔總從業員人數的比率是一•三％及一•七％，它實際需要的比率卻是三•五％及七•五％，相差數倍。
　這種造成人才難找的供需不平衡情形，不僅在過去和現在發生，甚至會延伸到未來。
　去年，經建會人力規劃小組提出了「未來十年工程技術人力供求研究報告」當中指出，如果以民國七十三年為準，來比較我國工商業界需求的高級人才和大學以上各科系畢業的供給人力（減除出國及僑生），可以發現機械類和電機類人才是較缺乏的，機械類需要一九八○人，而供給是九八○人，電機類需求量一三九○人，而供給量只有五九○人。
　人力供需不平衡的主要原因是人才來源太少，而需求太大；另外就是人才的分配不均。
　經建會人力規劃小組執行秘書余煥模說，台灣經濟發展快速，人才的質和量沒有辦法配合。
　經建會副主任委員孫震也說：「台灣訓練出來的人才要應付國際市場，」尤其是理工畢業生，大部分出國去了。

　另一方面，這位人力規劃小組的負責人說，台灣的年輕人選擇科系不看市場狀況，而以社會價值來衡量。他說：「即使市場需要是零，他們照樣勇往直前！」
　以目前台灣的「市場」來看，倒底缺少那些人才呢﹖
　台大商學研究所所長陳定國說，目前台灣的高級工程設計人才不夠，也就是研究發展的人才在質和量上都缺乏。
　台灣有一流的製造人才，但是一流的製造人才不能使台灣成為一流的工業國家；光靠抄襲而不創新，是無論如何也不能升級的。

五年後產品是什麼﹖

　十幾年前，台灣機械工業剛開始發展，大多和日本人技術合作，日本人轉移的只是製造技術，決不轉移研究發展技術，但是，張國安以三陽工業公司為例說：「企業一方面要成長，一方面也要看五年以後的產品在那裡﹖」公司要發展，一定要靠研究，而研究一定需要人才。
　遠東紡織公司副總經理楊明德承認一般企業不太重視研究發展的原因之一也是人才難尋。大陸工程公司的殷琪更證明了這一點：「日本清水營造公司的研究發展部內有二百名工作人員，臺灣沒有一家公司有這種人力和財力負擔得起。」
　研究設計人才不只是「找不到」的問題，更是「找不到好的」的困擾。陳定國說：「我們工學院畢業的博士，沒有實際操作經驗，要做研究是很困難的。」
　宏電腦公司解決這個問題的辦法是將研究發展與市場接合，鼓勵參與研究發展的同仁參加業務會議，多去了解市場。總經理施振榮說：「我原來是搞研究發展的，後來走向業務，走向市場。」他要使這兩種人才互通。

　對於宏電腦公司而言，研究發展人才並不是問題，市場人才和管理人才才是問題。
　缺乏管理人才可以說是目前台灣企業界面臨的普遍現象。
　國泰企業負責人蔡辰男比喻說：「就好像打籃球一樣，五個人打時，很簡單，默契很好；但是如果加到一百個人打，問題就來了。」
　陳定國也慨嘆管理人才以往在台灣沒有受到重視。他認為管理人才是駕於技術人才之上的，知識的深與廣也應該是技術人才的好幾倍，管理人要有主動、積極、創新、決斷和策劃的知識，「而這些不是天生的，要經過一番磨鍊。」
　外國的調查也發現：好司機和壞司機的差別最大是四倍；但是好經理與壞經理對公司的影響就是數十倍了。
　去年底，大陸工程公司曾對全體員工做了一次意見調查，同仁大都認為公司行政組織太混亂。大陸公司董事長特別助理殷琪認為，這表示公司缺乏管理人才。
　她認為一個好的管理人才應該對社會有足夠了解、接觸面廣、個性開朗；而且，她說：「更重要的是要知道培養人才！」
　目前許多公司面臨新舊交替的轉機，大陸工程公司只是其中之一。過去老一輩帶人是一對一，新一輩同仁並不能適應這種做法，反過來，老一輩也不能習慣新作風。面對這樣的轉換階段，管理人員尤其扮演了重要角色。

管理人才不簡單

　管理人才的難求正是因為它的要求高，台灣美吾髮公司總經理李成家認為管理人員起碼要具備三個才能：第一、要擬定公司目標，好好的組織一群人合作；第二、要培養人才，使組織生生不息；第三、要看出企業未來的方向。
　佔了我國企業百分之九十五以上的中小企業，對這方面人才的需要更為顯著。中小企業管理處處長王覺民說，一般中小企業負責人認為公司成立了、工廠蓋起來就可以了，等到他們發展到一定規模，碰到管理的困擾時，才警覺到建立管理制度的重要性。
　施振榮也說：「公司的成長高過人才成長時，尤其需要財務和管理人才。」他認為，過去台灣工業是加工工業，外商來投資，只訓練製造人才，沒有訓練管理人才，這個培養要靠我們自己來做。
　一家出版公司在成立半年後意識到管理的重要，特別公開徵求企管碩士來振興業務。台灣英文雜誌社是目前國內最大的書刊經銷商，總經理陳嘉男也說，他面臨最大的人才問題是需要管理和企劃人才，要能從整體來看事的人才。

從整體看企業

　要從整體來看企業和產品，是現代經營突破的方法之一，也是中小企業欠缺的大人才。王覺民說，他曾經想過台灣可以發展首飾業，因為它成本低而利潤高。但是發展首飾業，必需有懂得這個行業的未來趨勢，以及了解與首飾相關的其他行業情形的專才，這也就是能從整體全面來看產品的人才。
　中小企業管理處為了這個構想，特別到美國去尋專才，但是一直沒有找到。

　動腦的人才固然重要，動手的人才更難求。經建會人力規劃小組副執行秘書張丕繼說，以量而言，目前台灣一般企業的基層人員需大於供，越往高層，情況正好相反。
　張國安認為動手的人難求是社會風氣和工作人員敬業精神不夠。他說，過去的老師傅常以自己的手藝為榮，常常會聽到蓋房子的師傅說「那個房子是我蓋的！」
　動手動得好，也不是一兩年培養得出來的，需要有「專心工作」的人。他說：「現在我們缺少對自己工作專心的人。」
　大陸工程公司的殷琪也發現，公司裡最上進、工作態度最好的是那些受過日本教育的工頭。
　企業界一方面有缺人的痛苦，另一方面又有人才那裡找的困擾。
　「人才找不到是因為人才不穩定」，施振榮解釋說，「因為人不穩定，造成企業家不敢投資。」挖角的嚴重後遺症是只有人才移動，人才的質和量並沒有提升。
　王覺民也承認中小企業沒有能力培養人。他說：「小企業不培養人，中企業培養的人不夠。」他們找人的唯一方法是挖角，尤其是向大企業去挖角。因此大企業流向中小企業的人才要比中小企業往大企業走的人多。
　大企業的組織是金字塔型，越到上層，人數越少。同一時間進公司的一百位工作人員，幾年後，一定只有部分人升上去；剩下來的人就可能跳槽到小公司或者自己創業。

為什麼不給他重任﹖

　舊公司不斷成長擴大和新公司陸續成立，創造了許多就業機會，也使得人才荒的壓力越來越大。
　諮群企管顧問公司總經理衣治凡說：「人的機會多，就會變成應付機會，是否有能力足夠擔當，也很成疑問。」
　和他有同樣看法的人不少。殷琪認為現在年輕人做事常常不想自己能不能擔負重任，只問為什麼不給他重任﹖根據她的經驗，大部份跳槽的人是因為其他公司給的職位較高。
　衣治凡在徵人時常問年輕人：「你為什麼要離開原來的公司﹖」得到的回答多半是：「那個公司沒有制度。」衣治凡懷疑：什麼是「沒有制度」﹖「沒有制度」是不是意味沒有升這個年輕人﹖
　張國安承認人才是企業升級的大瓶頸，他說：「技術與知識是跟著人走的。」一旦人跑了，累積的經驗就會消失。他批評現在年輕人不肯做螺絲釘。
　他舉例說，在外國可以看到許多「齒輪專家」，知道所有有關齒輪的事，國內這樣的人太少；國內的人大家都要做顯赫的經理、廠長。他認為：「這是文憑主義下的遺毒。」
　但也有人持另外的看法。統一關係企業之一的統一電子部門負責人高政治說：「一個人追求的不外名和利。」年輕人要不要在一個企業裡長待，通常會考慮三個因素：待遇如何、升遷的可能性大不大、工作是否感覺榮耀。

老闆能力不夠

　剛離開某一家廣告公司的陳小姐談到她離職的原因說：「我的主管莫名其妙把我調到別部門，也不問我的意思；他們不尊重我，我覺得很沒面子。」
　魯學志大學畢業五年，換了四個工作，他不是學商的，卻在三家貿易公司工作過，他說：「我最後要自己開公司，多跑幾家學學。」
　新聞系畢業的齊小姐進了一家出版社工作，不到三個月，就辭職了，後來轉入傳播公司做企劃。問她對這個工作滿意嗎﹖她搖搖頭說：「老闆水準太差，他怎麼能帶人嘛！」

　除了年輕人好高鶩遠、不安於位值得檢討外，「領導的人能力不夠，無法培養人」是衣治凡認為台灣人才荒的另一個原因。
　一個企業能否成功，要靠領導人認識人才、善用人才和培養人才。
　從美國返台成立統一電子部門的高政治博士認為台灣是有人才的，「問題是如何去發掘與用他；如何在很短時間去增加他們的經驗。」
　清華大學教授沈君山把人才比喻成臘燭。他認為人才用得不當或者用得過度，就會「過度燃燒，瞬即消逝」。
　他說：「真正用人之道是在恰當的環境中循序培養，等到成熟後，善用其才。」
　台視總經理石永貴也指出，人才的氣質是要有積極樂觀的精神，每個人在自己工作崗位上都要以人才自期。他說：「一個不認為自己是人才的人，正是使別人成為人才的人。」

　有人說「用人慎於始」，一個企業如果選對了人才，它就成功了一半。
　厚生公司徐風和相信日本企業成功的秘訣就是「慎重的選人」以及「慎重的被用」。他自己花在公司最多的時間是「選人」。他的父親教導他「君子先擇而後交，小人先交而後擇」。
　他認為有使命感和向心力是最重要的。他最不歡迎有「觀光客」心態和拿文憑招搖的人，他也不喜歡以公司做跳板和沒有長期工作意願的人。
　他曾經為選用一個人面試了五次。他記得那是一個台大畢業生，他因為懷疑這麼一個好學校畢業的學生為什麼不到其他待遇高的公司去，與這位應徵者面談五次，後來還見了這個年輕人的父親，才決定錄取。
　不過他說：「這個年輕人很令我感動，也使我愧疚。」

雜木與檜木

　張國安把選才比喻成選材，他說：「一個人如果是雜木，什麼都不能用，不能做家具，也不能做建材；如果你是檜木，什麼都可以做。」
　他最重視人的耐性和穩定。三陽工業公司設計了一套試題來測驗應徵者的耐心，那就是讓應試者做好幾十個簡單得讓人不耐煩的題目，從中考核個性。如果一個人沒有耐性，一定是做到越後面，錯得越多。

　他也引用日本人一句話–「在石頭上種植，也要試三年」。他認為「世界上成功的人不是那些腦筋好的人，而是對一個工作咬著不放的人」。
　另一個重視員工個性的機構是大陸工程公司。每位應徵者都必須做性向測驗，以看出個性、興趣、智商和未來的發展力。
　殷琪認為，一個人除了有能力以外，還要有與人合作，以及樂於幫助別人的胸懷。
　對於學電腦的施振榮來說，「要找與公司有相同想法的人」很重要，他要了解應徵者個人的長期理想和野心。他說：「我每天花在公事上時間最多的，就是和新進同仁溝通，把公司的理念告訴他們。」
　高政治在面試人時，也通常要問：「你的事業目標是什麼﹖」他這樣做的目的是：認清了工作者的目標，公司才能有不同的培養方式。

　白手起家的李成家最重視第一批幹部，他說：「公司當時是一片白紙，」第一批幹部繪出了輪廓。
　他選人的標準是：專業知識夠、有熱誠和沒有壞習慣。他認為壞習慣帶進公司就難改，一定要檔在門外。
　做人才與企業之間的「媒人」，是諮群企管顧問公司的工作之一，因此衣治凡面試人的經驗很多。
　他認為選人要注意他的工作態度、談吐和品德；另一個重要判斷是要選「創業人」還是「企業人」，一般年輕人都想做老闆，但是企業界不一定需要這種「創業人」。
　很多人批評企業主持人常有「公司以外的人是人才，公司內的不是人才」的心態。如何留住公司裡的人才可能是解決「人才那裡找」的方法之一。
　衣治凡建議，公司需要人才時，一定要「先向內看」。
　宏電腦公司堅持這個原則，施振榮說：「人才培養是用錢和時間堆起來的」，投資人才，就是給他責任，給他做錯事的機會。
　身為老闆，他常常想：「這個同事為什麼要留在我的公司裡﹖」每個人的需求不同，有的是為安定，有的是因為有好的學習環境。如果負責人能滿足大家的基本需求，向心力就穩固了。

先給後取

　對公司同仁「財務公開」和「訂定激勵辦法」是陳嘉男帶人之道。他說，讓大家以公司利益為主，共創利益，共享利益。
　他對留住人才的看法是「先給後取」，他找到好的人才，總是付比外面好一點的待遇和福利；他的工作環境永遠比別處好。他辦第一流的出版圖書公司，是要使同仁永遠以在「台灣英文雜誌社」工作為榮。
　他說，對幹部要有耐心，要幫助他，「投資了，不要馬上想到回報」。他看的是長期利益，不是短期利益。
　神通電腦公司董事長苗豐強常常說，要提供員工好的工作環境，必須有五個P–Pleasure（樂趣）、Pressure（壓力）、Performance（表現）、Prestige（聲望）、Profit（利潤）。
　為了留住人才，他曾經讓掉董事長的位置，自己做副董事長；為了保有人才，他另投資組新公司，創造高職位機會。

　他說：「公司裡我的股份越來越少，希望大家一起共有這個公司。」
　員工入股也是高政治認為今後臺灣企業發展不可避免的方向。他說：「只有企業和人才結合在一起，才能使企業進步。」
　對於帶人，他說，「我絕不強迫部屬做某一件事，任何事都先與幹部討論。」他同時還實施上司評估下屬、下屬評估上司和自己評估自己的辦法。
　他認為，如何發揮同仁的潛力是經營者的藝術和本領，因為工業社會中，任何事不是一兩個人可以做成，而是一群人做的。他說：「只有讓大家有認同感，肯貢獻，企業才會成功。」
　三十年前，張國安創辦三陽公司時，只有四個人，現在面對近兩千名員工，他如何留住人才﹖
　他說：「現在企業主持人要奉祠千手觀音，不可以是千頭觀音；也就是只有一個理念、想法，而有很多人去動手。」
　「人才重估」是他想出來的一個留住人才的辦法，他認為員工的待遇一定要配合他的技術和生活，企業負責人要有「薪水是社會行情」的觀念，因此要經常再評估一下員工待遇是否合理。
　「人相處久了，就會產生磨擦」，這是李成家瞭解不疑的事實，但是他更相信：「有磨擦，真理才會出來！」
　五年前，他創下台灣美吾髮公司，成為青年創業的模範，就是因為他能忍耐磨擦。
　他說：「一個經營者要對事要求嚴格，對人仁慈關懷。」他要同仁誠實、不隱瞞錯誤，因為早一點說出錯誤，可以減少損失。
　他告訴屬下的人：「檢討錯誤，是要使以後更好，而不是追究責任。」
　他相信「人基本上是怕變的」，如果一個人能在熟悉的環境發揮所長，得到尊重，通常都不會願意跳槽。
　對於任何一個有工作意願的人，他認為應該全力培養。

學四年用四十年

　培養人才是解決人才荒的最根本方法，但是培養人才和人才荒永遠是「雞生蛋、蛋生雞」的問題。
　中華經濟研究院侯繼民教授說：「大學四年所學的東西，要在工作上用四十多年，怎麼夠用呢﹖」一個人擔任職務當然需要再訓練。
　陳定國所長則把學校教育比喻成製鋼的粗胚，這些材料到了社會後，各行業依需要不同，一定要再「加工」一番不可。

　孫震教授對人才轉移的說法和這點很相近。他舉了個美國例子說，近年來麻州是全美紡織業失業率最高的一州，於是麻省理工學院就代訓練這批失業工人，讓他們能轉到其他行業就業。這表示美國學校重視是通才教育，有了這個基礎，就容易再訓練來適應不同行業的需要。
　企業界對這一點也很清楚，大都同意一般教育要靠政府，職業再訓練要靠自己。事實上目前各企業也都有一套自己訓練人才的方法。
　比較常見的是派人到各學校或私人管理顧問班，甚至國外上課。徐風和總是自己挑選課程和地方，讓同仁學習，他說：「我每個禮拜要讀一本書，然後和大家討論，分享知識和心得。」
　統一企業在台南，他們常常把新進人員送到成功大學去再教育。高政治說：「我告訴同仁學識要紮根、知識要淵博。」
　所有派出國開會或受訓回來的人一定要將經驗和所學「吐」出來，報告給其他同事，他說：「這就是cross education。」

出去找資料

　參加國際性會議也是陳嘉男訓練「台英社」同仁的方法，讓主要幹部去看看整個世界出版的趨勢。
　凡是有國際性的汽車研討會，張國安總要派八、九個人去參加，收集最新資料回來做參考。
　在國外承攬工程、提供員工赴國外工作機會是中鼎公司和大陸公司訓練人才的做法之一。中鼎工程顧問公司總經理王國琦說：「人不出去，無法升級。」他指的尤其是科技人員。
　在尖端性工業方面，與外國技術合作以及吸收人才回國服務可能是最快的培植人才方式。益鼎工程顧問公司協理郭宏仁說，在美國核子工業界工作的中國人約有一、兩千人，只要吸收五十人回國，就相當不錯了。

　王安電腦公司遠東區的一位負責人李新滿也曾說：「把在美國電腦界的中國人抽走，美國電腦業起碼要落後五年。」
　政大客座教授周康美在談到電腦人才時也說：「既然有人才荒的問題，何以不向國外去找﹖」如果政府能大批吸收有專業知識的人回來，對國家資訊工業起飛會有大幫助。
　學徒制的方法在台灣企業界相當流行，像宏電腦，像三商百貨。
　三商百貨副董事長陳河東說：「貿易人才需要培養十年。」他訓練部屬的方法是「一個帶一個」，小從吃飯禮儀，大到如何談判，都是學習範圍。
　台塑企業的訓練人才方式也是如此，一個新進人員一定要到工廠做基層工作六個月。每一部門的負責人要對新進人員的「學習」負責，也就是只要受訓的人過了某一部門這一關，他就必須要知道這部門的技能，如果他不懂，部門主管連帶要受責備。他們把訓練當成一個專案來辦理。

從小地方做起

　國泰企業在淡水專設了訓練中心，開課訓練企業內的各種人才，秘書長王政雄說，「我們企業中以服務業居多，服務業最重視人。」
　他認為訓練人才要從小地方做起，他舉例說，訓練百貨公司服務員，要她們對著鏡子練習微笑，選一個最好的「笑容」；訓練人壽保險同仁，要從按鈴教起，到進入廳內該坐那一個位子，以至於如何應對談話等等。
　甚至在來來香格里拉飯店的廚房裡，也可以看到貼在牆上的同仁參加日語班的公告，因為他們請了一位日本廚師，學日語也是一種在職訓練。

辦學校儲才

　還有一些企業成立基金會，辦工業專科學校，一方面培植中級幹部，另一方面做高級幹部在職訓練。遠東關係企業支持的亞東工專就是其中之一。
　該校張季西主任秘書說：「培植工業人才，設備的投資最大。」這所二年制專科學校每年要花一億四千萬元購買機器設備。但是每年能提供給遠東關係企業的人力還是有限，因為男生要服兵役，同時學生畢業後也沒有非進遠東公司不可的約束。
　台灣中小企業大都沒有力量自己培植人才，必需靠政府辦的職訓中心輔助。中小企業管理處也注意到這個問題，因此除了定期每週五有研討會外，還依各業者需要，開辦課程。

讓大公司培養

　但是王覺民處長也承認，開班上課的缺點是「理論與實際還有距離」。
　這也正是一般業者對職訓班的批評。陳定國教授認為其中原因有二，一是課程設計錯誤，只重生產，不重市場需要；一是設計重覆和抄襲，沒有一套專為符合本地工商企業需要的課程。
　如何才能使職業訓練發揮實質效果呢﹖
　他建議把人才交給大公司去培養。他舉例說，政府可以撥兩千萬給某一個工程顧問公司，加入他們的運作成本中，讓他們培養大批人才。這樣，政府節省了場地費、人事費、師資費和設備費等固定開銷，他說：「政府花兩千萬元，卻可以發揮四千萬元的效果。」
　而公司方面，由於增加了收入，利潤不因培養人才而降低，同時可以得到幫手和達到培養人才的目的，一定樂於協助。
　對於這個問題，張國安希望大學能多給工商界協助，除了目前一五％名額開放給社會人士選課外，他建議在晚上開小型班，由企業界自己負擔一切費用。
　他相信這樣的小型雙向交流，可以使負實務者習得最新知識，而學術界也了解到底工商界有那些問題，刺激他們去思考解決的辦法。

培養人才無時無刻

　三十年來，台灣創下的經濟成果，人才的貢獻是絕不可漠視的一環。人才的需要隨國內外經濟轉變而變。七十年代，中華民國經濟面臨的是工業升級、技術升段的挑戰，需要的人才方向是不言而喻。
　然而眼前令人擔憂的是，一方面人才質與量的成長趕不上經濟與企業的成長，另一方面，由於培養人才投資大、回收慢、要冒風險，大家都不願意花太大功夫。
　因此人才培養、人才荒和挖角風形成了一股惡性循環。
　要打開這個僵局，必須政府、企業和員工互信互助，要共同體認非培養人才不可，否則永遠解決不了「人才那裡找」的困擾。
　培養人才是長期的，是無時無刻的，也是大家的事。