成敗應否論英雄 — 中船有無希望．中鋼有無隱憂

　但是一些有遠見的人，包括中鋼的主管人員在內，發現中鋼亦潛伏著隱憂，如果不及早準備，難免會步上衰途。至於中船，挨罵之餘，也認為社會應該讓它有機會為自己辯護。

中船虧錢，據說有理

　美國一家公司曾向中船訂了兩個採油平台，對中船的成品還滿意，今年三月續訂一個半潛式的探油平台。中船報價美金四千六百萬元，美方初步同意，要求提供百分之七十貸款，中船拿不出來，只有眼睜睜的把這筆交易拱手讓人，由新加坡去承造。

　中船一位一願透露姓名的副總經理舉出了這個實例，證明「財務」是中船面臨的最大困難。無法提供貸款給船東，是中船業務方面的最大致命傷。

　他說，造船費用通常船東只負責二○–三○％自備款，其餘要造船廠提供貸款。但是中船從建廠開始就借債，開工後偶爾賺的一點錢，連付利息都不敷，遑論提供貸款。不景氣的時候，船東俏得很，提不出貸款，就爭取不到訂單；沒有訂單，維生都成問題，更不必夢想賺錢。這成為惡性循環。

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　包括立法院、監察院在內的各界人士，批評中船（請參看民意橋專欄）指責它「違反國策、浪費公帑、罔顧法制、意圖私利」。這位副總經理和中船高級人員頗不以為然，認為這種種言論的導火線只不過因為中船虧損。」中船虧本以後，外界的評論才多起來，如果中船有盈餘，大概他們就不致這麼大書特書了。」一位課長說。

　這位不願被引用姓名的副總經理補充說，如果造船市場景氣，中船本身經營條件又夠，還不能賺錢的話，當然值得批評。但在現況下，主觀、客觀條件都不具備，一味要求盈利，很難做到。

　譬如財務條件。中船負債太多，手頭沒錢週轉，承包一條船以後，必須等船東付了自備款，才有錢去買造船的東西。這種窘迫，已經不是「拮据」兩個字可以形容。

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　中船主管人員一再表示，希望政府訂外輪融資辦法，使中船能替船東貸到錢，否則光靠政府國輪國造政策，得一些國輪訂單，畢竟有限。他們還希望政府低利撥三十億，作中船營運週轉金。又希望政府繼續增資，改善中船的資本結構，因為中船八十四億資本中，有二十七億是借貸而來。利息負擔沈重，使中船虧損的四十一億中，就有三十八億是利息支出。

　但是中船一再強調的這三個請求，到目前為止，政府一個也沒有同意。

缺錢又缺經驗

　中船主管人員坦白承認中船虧損的另一大原因是設計和採購的經驗不足。

　中船在六十五年完成建廠，在此之前，國內造船工業重心在臺船，中船成立後，於六十七年與臺船合併。

　在臺船階段，雖為曾為海內外的船商建造了許多不同型式的輪船，獲得了一般好評，也為國家賺取了外匯，但那時的造船多為「裝配」式，由設計到材料的採購都由外國–多半為日本–公司一手包辦，運來臺灣後，再由臺船按圖施工。臺船所能賺的大半只有勞務收入，但也因為沒有大風險，多能穩賺不賠。

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　中船成立後情形改觀。為了逐漸擺脫對日本的依賴，為了達到技術升級的目的，中船強調要自己設計，自行購料。這大方向雖然正確，但因經驗不足，如果設計錯誤，需要翻工重做，連帶材料也要重買，成本自然增加。中船主管人員指出，公司的虧損也有部份是導自這個原因。

　購料的洽算不當是另一個常被指責的賠錢原因。材料費用通常佔船舶總價的六○–七○％，比例很重。若擬訂的材料規範小有差錯，或國際間商情不夠靈敏，就會多花許多冤枉錢。

　中船負責對外發言的這位副總經理說，對設計錯誤、購料錯誤的承辦人員，中船主管當局並不要他們負責任，也不給處分。他說船舶設計作業才剛開始「起步」，人才、經驗、資料不足，錯誤是「難免」的。

　中船現有專業設計人員三百八十九人，副總經理認為要增加到六百人才夠。「但也不是有了六百人就可以避免錯誤，」他說：「還是需要時間學習經驗，大約三年。」他形容因此引起的虧損是發展過程中必須忍受的痛苦，是必須繳的「學費」。

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　中船董事長王先登也曾在立法院表示：

　「中船從虧損中得到造船經驗，還是值得的。」

　有讀者曾投書指責王先登「還有臉這麼說？」

　中船副總經理卻笑著回答：「我們問心無愧。」

「學費」可以少繳一些 　

　一位曾向中船買船的航運公司的高級工程師同意中船虧損的原因一是先天財務結構不健全，二是交的「學費」多。

　他指出：「如果中船更精明些，可能學費可以減少，三年時間也可以縮短。」

　不過他強調，這不表示中船現有的工程人員能力有問題，他相信臺灣本地的一流造船人才大部已被中船網羅，但他認為僅此還不行，中船現在應該向外發展，從「國外」找更多人才，使學習的速度加快。

　他評論中船的製造技術是一流的，譬如焊接技術；但弱點在於設計及購料，今後要加強找這方面人才。

　中國航運公司總經理徐人壽也支持這種看法。他曾對國外新聞界表示，中船的造船技術和速度都令人驚訝，成品也十分令人滿意。

　有些曾與中船打過造船交道的人，批評中船太被動。造船業不景氣的時候，外國造船公司常登門拜訪航運公司拉生意，中船卻仍坐在家等顧主送上門。有時候訂船以後船東要求修改，中船的人員也表現得很不耐煩。而且中船的手續很繁，授權也不徹底，幾乎每個小節都要層層請示到公司最高峰才能決定。

　中船內部有些員工也承認，中船的最大弱點是業務部門能力不足。

　航運界有人指出，中船是國營事業，有些員工難免會認為「反正賺錢也是公家的」，工作態度自然不會像在私人企業那樣積極。

　而且政府訂下了國輪國造的保護政策，只要有國輪的生意，一定跑不掉，所以中船也沒有主動的習慣向公營的船東公司拉生意。

船價貴得離譜

　航運界人士表示，造船費用巨大，船東通常向全球他認為合格的造船廠詢問價格，再決定由那一家承造。而且船東找造船廠常有習慣性，訂慣了那家，往往一直就是那家，造船廠只要信譽好，大概就能穩住顧客。

　因此，造船公司業務人員需要的是良好的服務態度，而且應懂得跟船東連繫感情。航運界人士說，中船這兩點都沒能做到，或許因為國營事業人員在先天心理上就沒有服務的準備，也或許因為是國營事業人員「不方便」和船東一齊培養密切的感情。無論如何，中船在國內損失了許許多多的私人船東的生意，卻是不爭的事實。

　對國外船東，航運界人士說，中船的服務倒是頗周到，也頗能拉攏感情。他們解釋，中船在國際上是「弱勢船廠」，因受到對船東貸款缺乏，及其他繁瑣規定的限制，中船為爭取生意，對外國船東往往只得採取低姿態。

　公營和私營航運公司對中船的另一個批評是價格高，同規格的船，船價大約比日本貴五–一○％，私營航運公司因此很少讓中船承造。一位經理指出，中船許多器材要從外國進口，因為加上運費，船價比日本貴，說的通；但絕不應該貴到五％以上，太離譜。

江澤奎何事輕生？

　今年三月下旬，中船基隆造船總廠的一位副總廠長江澤奎投海自殺，外界揣測紛紛，傳說他是受不了中船內部派系傾軋。中船副總經理否認，他說，中船和臺船的人「合作得很好，沒有隔閡」。

　他說，江副總廠長的自殺是這樣的：

　中船今年初承建中東科威特六條特別油品輪，每條三千萬美金，中東預付的五分之一自備款即高達三千六百萬，對財務窘迫的中船來說，這筆大收入當然十分重要。而且中東因為運油的關係，今後將有很多油品輪的生意可做，只要中船能完成這次，中東的豐厚市場從此可以打開；因此這六條船幾乎是對中船關鍵性的挑戰。

　但是油品輪的建造技術相當艱難，中船過去又沒有承造過這種船型；江副總廠長幾次向公司反映預算少，時間緊，恐怕沒辦法完成技術的研究。中船副總經理說，董事長等人曾安慰江先生慢慢來，大家一起想辦法，不料江先生還是感覺壓力太大，尤其這次生意太重要，最後出此下策。

　他說，江先生的事件倒反映了中船員工是多麼兢兢業業的一心想要做好，雖然江澤奎付出的代價未免太不值得。

中船的新航程

　幸運地，中船終於開始逐步掙脫虧損的惡夢。

　國際航業六十八年下半年後有復甦跡象，使中船承攬到了五百億新臺幣的生意，船席滿檔，而且一直排到七十二年上半年，都有船可做。中船也因此在六十九年度將營業收入扣去成本、管理、促銷等費用後，還賺了營業利益新臺幣四千五百五十六萬元。

　可惜這一點點錢只是杯水車薪。中船再負擔了美金匯兌的差額，研究和訓練的費用，尤其是龐大的利息後，結算下來六十九年度還是虧損了接近十三億。

　七十年度上半年本來也是有營業利益的，但是支付了利息、訓練和研究費用等等後，仍然虧損了三億五千萬左右。

　中船必須借新債來彌補虧損，於是債上加債，債付不清，利息也付不完。「債」是中船一個可怕的包袱。

　不過，按政府規定，以原固定資產為基期，物價指數上升達二五％時，即可辦理資產重估。中船正打算這麼做。資產重估後，累積虧損數額將大幅下降，「帳面上會相當漂亮起來，」副總經理苦笑著說：「那時候，大家也許就不會對中船有這麼多責備了。」

　中船主管人員一再抱怨中船人才不足，但有些人指出「人才不在其位」也可能是造成人才缺乏的一個原因。譬如公共關係課課長包根良，畢業海洋學院，曾赴西德研究造船，進入中船後卻未能在專業本行發揮。

和中鋼比一比？

　由於中鋼與中船都屬國人引以為傲的十大建設，都是採用國際一流的設備而興建的頗具規模的重工業，而且都免除了國營事業管理法的層層束縛，享用國營事業中少有的人事、採購、操作的自由，一般人都慣於將中鋼與中船會來比較。

　包課長認為將中鋼與中船相比，並不公平，因為它們是兩種工業。而且中鋼開始生產後，正逢國際鋼價上揚，一片好景；中船卻相反的時運不濟，剛營運就碰上市場蕭條，業務難求。因此他強調，中船虧損並不就能證明比賺錢的中鋼差勁。

　一位航運公司的總工程師也認為中鋼與中船性質不同，不宜相比。譬如要生產某種規格的鋼板，可以一大批一大批生產，管理容易。造一條船，卻從主機到廁所、廚房、巨細靡遺，千頭萬緒。

　航運界人士指出，嚴格來說，中船並不是一嶄新的公司，因與臺船合併，也多少承受了一些人事上的包袱。

人事制度遭批評

　民意代表，立法委員及社會人士都曾批評中船的人事制度，尤其是中上業務及管理階層不夠健全，對「海家班」的依賴過重，而未能有計劃的培養新的技術、業務及管理人才，造成了中船中上階層年齡偏高，學歷偏低的現象；不但阻礙了吸收新知識，學習新技術的速度，也往往使榮譽心強，「拼命」工作的技術人員–如投海輕生的江澤奎副總廠長–承受過多的壓力，產生徒勞無功的沮喪。

　雖然中船的製造技術已贏得海內外許多船東的信任及讚賞，並獲得了許多難能可貴的訂單，但由於建廠初期所負貸款利息的沉重，國內金融機構對船東資金未能配合融通，加上本身人事制度不夠健全，船舶設計的缺乏經驗，業務部門的疏忽及能力不足，使得高雄港口巨霸型吊車上的「中國造船」四個大字，失掉了原本應有的耀眼的閃亮。

　一位資深的中船製造部門人士心情沉重的話，中船能否重新擦亮這四個大字，開創新航，不僅要靠主管階層採取更負責任的態度來面對問題，大力整頓，也需依賴金融機構的配合及社會輿論的諒解與鼓勵。

中鋼模式可行否？

　與中船一牆之隔的中鋼，近年來成為海內外交相稱讚的楷模。國內許多大報的社論，曾公開呼籲，國營事業應學「中鋼模式」，國外許多權威報紙，如倫敦金融時報，也肯定了中鋼的優異表現。

　這一切讚譽多來自中鋼的高額盈利能力。在世界多數鋼鐵廠都因不景氣而虧損時，中鋼在一九八○會計年度卻創下了盈利率（稅前盈利與營業額之比例）高達一七．七％的罕見記錄。中鋼主管表示，高額的獲利能力，除了較國外為低的工資外，主要是靠中鋼的超額生產力。中鋼生產能量超過設廠時的估計，目前產能達到原計劃的一一○％，使得生產成本降低，中鋼產品能外銷到海外四十一個國家及地區。

　中鋼總經理傳次韓指出，中鋼平均每人一年產鋼量為三六○公噸，僅略低於日本，而遠高過美國及英國各大鋼廠。為了減輕物價、材料上漲的成本影響，中鋼正努力提高生產效能，希望能達到每人每年四○○公噸的效率。

　同時，中鋼也在節約能源方面痛下工夫。一九八○年度，中鋼每噸粗鋼所消耗的能源已比三年前節省了二一％，從原有的七、八百萬千卡大幅下降為六．二百萬千卡，省下了巨額的能源支出。傅總經理說，目前中鋼耗用能源已較歐美一船鋼廠為低，正向日本鋼廠之平均水準看齊。

　由於工資便宜、經營效率高、機器設備較新、節用能源有效，他說，使得中鋼的成本降低，在國際市場上能競爭。譬如製造每噸鋼的成本，中鋼為三五○美元，日本為四三五美元，而美國則為五三○美元。目前中鋼產品三○％內銷，其他為直接及間接外銷。

內銷價比外銷價高

　但也有人批評，中鋼的高額盈餘至少有一部份是由於內銷價格高過外銷價格所造成的。譬如去年年底中鋼的內銷鋼板價格為美金三八八元一噸，約相當於日本的國內售價，並遠低於美、德、法、英各國，但中鋼的外銷價格，每噸平均僅為美金三一五元，的確是比內銷價要來得低廉。

　另有些批評的人說，中鋼的成就得力於它是一個新創事業，沒有其他國營事業多年來累積的沉重包袱；也有人說中鋼得天獨厚，運氣好，一開始生產就碰到國際市場鋼價挺秀，馬上就有豐碩的利潤，公司一賺錢，自然樣樣都好，都成了學習的對象。這種種批評固然也有一些道理，卻無法掩蓋中鋼高效率、高利潤的事實。

　雖然中鋼的存在，多少搶走了些民營鋼鐵業的生意，有些民營鋼廠的負責人，私下談起時，對中鋼的管理也免不了稱讚有加。東和鋼鐵公司總經理侯貞雄認為中鋼的管理十分現代化，尤其難得可貴的是建立了全臺灣「最有效率的中層管理」，不僅士氣高，而且幹勁足。他說這多得力於主腦人物的奮鬥精神，有了強有力的領導中心，推動起來比較有效。

　這樣的經營結果，他說，使得中鋼「在景氣的時候，賺的比人家多；在景氣不好的時候，賠的比人家少。」

「趙老大」帶人有道

　根據一位曾參與中鋼初期制度建立，現已離開中鋼任職華夏塑膠公司的許卓司分析，中鋼的確是有能引以為傲的特點。中鋼人員的朝氣、幹勁、踏實、自信、效率、合作與廉明都給人深刻的印象，這股「中鋼精神」，他認為是由多種因素互相激盪而形成。

　最主要的，他認為是主持人鍥而不舍的熱誠與強勁的領導。前董事長馬紀壯就曾身先士卒，率領中鋼一級主管，在高達攝氏四十多度的煉焦爐頂一站四十分鐘，使這些主管親身體會「艱苦工作」的實際狀況，以便他們能真正的體卹屬下員工的辛勞。現任的董事長趙耀東，更能與中鋼上下打成一片，成為他們敬仰的「趙老大」。

　「趙老大」的獨特帶人哲學，也促使中高階層主管對中鋼產生高度的向心力，他說。

　許卓司指出中鋼的另一優點是能用人唯才，依考試進用。在建廠初期，趙耀東就能堅持用公開考試方式徵才，免除了一般公營事業的人情介紹困擾，也吸引了一批耿直、有抱負、有理想而又不善鑽營的才智之士，同時也避免了許多國營事業深以為苦的人事傾軋及派系紛爭。

中鋼培植年輕人

　公開招考，他說，使得中鋼的人力結構年輕，富有朝氣，易於適應。中鋼的平均年齡不到二十九歲，而且五十歲以上者不到一％，這與十四家國營事業中五十歲以上人員所佔比率平均高達二四％，形成顯明的對比。

　中鋼的另一優點是上級能充分授權，不干預作業，培養部屬敢於嘗試的勇氣和企圖心，及責任感。

　中鋼員工最常引用「趙老大」的一段話是：「只要任何人不違法、不貪污；只要誠心辦事，辦不好，責任都是我的。」

　趙耀東曾說，要是屬下認真辦事而辦不好，他就要檢討，或者是他授權不夠，或者是他給予員工的訓練與準備不夠，「責任都是在我。」

　中鋼曾經發生過這樣的一個例子。一位外文系畢業的員工，在採購時算錯了價錢，她的上司決定嚴罰她，但被趙耀東否決，因為「是公司沒有把她放在適當的職位」，於是調她擔任文書工作，讓她發揮所長。這種事例，對中鋼同仁而言，是相當能得「人心」的，更重要的是使員工相信：公司有公理，因而敢放手「自主」做事。

開除了一百八十人

　許卓司指出，中鋼雖然強調對部屬應予照顧與關懷，但對敗壞風紀的不良份子，都以鐵腕處置，絕不姑息。中鋼從開辦以來，已經開除了一百八十多人，可能是國營事業中開除人最多、處罰最分明的一個。中鋼規定十分嚴格，小至員工上班代打卡，或吃包商的便當都在開除之列，立下了令出必行、紀律嚴明的風氣。

　另一方面，凡客人贈送董事長、總經理或其他高級主管的禮物，如洋煙、洋酒、照相機、打火機等，都交由總務單位移做全體員工年終模彩的獎品。這雖是小事，許卓司認為，但也說明了中鋼能夠上下一心的道理。

　熟悉內情的人認為，中鋼的經營成效在於靈活運用政府授權所頒發的「中鋼管理辦法」。中鋼這套辦法的特點是能建立一套健全的人事制度，包括能將薪資水準隨市況調整，以吸引人才；所有從業人員，除董事長及總經理外，都不具公務人員之資格，公司可隨時予以解職，因而避開了困擾公營事業的「善善不能用，惡惡不能去」的人事包袱。中鋼的政策是：「寧可資遣不稱職的人而決不予以冷藏」，徹底避免「冗員」的問題。

善用電腦資訊管理制度

　另外中鋼也是最先採用電腦資訊管理的國人公司。把重要的人事（薪資）、採購、資本支出、固定資產、修護、會計、成本、產銷及存貨、冶金規範及品質保證等十大業務，全部用電腦連線作業，建立了整體經營情報系統。　

　由於資訊情報系統的完善，傅次韓總經理說，他憑每天早上到他桌上的電腦報表，就能清楚的知道每月、每天的進度如何，而依目標隨時調整。中鋼每個月的盈利虧損，以前也許要計算經月的，目前只需五天就能完成。而且全公司八千多人的薪資，只有二個人來管理。

機器成廢鐵

　傅次韓帶著一絲自豪的說，中鋼最大的資產不是那些hardware（硬體）–如機器；而是software（軟體）–一套制度及一群受過良好訓練的幹部。「如果沒有制度，沒有受過良好訓練的人才，」他說：「再好的機器也可能成為一無用處的廢鐵。」

　中鋼在建廠之初，就感到人才訓練的重要，曾花費了六百萬美元，選送六百五十名工程師與技術人員到先進國家，有計劃的去學習，在國內也訓練了一千六百名技術人員。中鋼可能是國內最注重人力投資、人才培養的公司之一，每年訓練費用在新台幣二億元以上。

重賞之下有勇夫

　但中鋼的人也都承認，高昂的士氣，多少是受到超額產銷獎金制度的激勵–「重賞之下必有勇夫」；這套辦法也使得中鋼上上下下的人都有公營事業也應追求盈餘的觀念。

　這套獎金制度以每月為計算單位，必須在該月實際生產量超過預算生產量（為設計產能的八五％），同時營業有盈餘時才能核發。獎金總額以不超過當月盈餘總數的二○％，或全體從業人員薪資總額的三○％為限。

　中鋼主管單位表示，獎金制度自一九七九年元月實施以來，績效很好，但今年三、四月受到市場不景氣的影響，獎金未能全額核發，也給員工一種需要更加努力的警愓作用。

　雖然中鋼的優點不少，但是有識之士已開始擔心，中鋼是否埋伏了一些隱憂與缺點，而有些缺點正是中鋼特色所帶來的副作用。

英雄色彩濃

　譬如中鋼強調領導中心，則造成了對高階層的過度依賴心理，中鋼的人常有疑慮萬一「趙老大」不在其位了，中鋼將何去何從。雖然趙耀東已經注意到這個問題，也正設法以制度來取代他個人的影響力，但效果並不顯著。趙耀東的「英雄色彩」形象仍然籠罩了中鋼。

　另一方面，中鋼引以為傲的制度與管理卻也逐漸為公司帶來了束縛。三年以來累積的各種法令、規章與臨時規定已開始形成進步的障礙。一些中鋼元老在閒談中曾感嘆，大家已經不像以前那樣「搶工作了」，而且打「筆墨官司」的例子也多了起來。中鋼主持人也被提醒重視這一趨勢，正對各種法令及規章進行全面檢討，凡是容易導致僵化的規章，都準備修正或廢止。

　中鋼未來最大的挑戰還在技術取得方面。由於中鋼獲利能力，已對先進國家鋼鐵同業，慢慢造成威脅，未來高深技術的取得將比以往困難。

技術應生根

　「我們買人家機器，派人去學，學的再快也還是接受人家的技術。提到技術生根，我們還落後很多，」一位鋼鐵業者說：「如何在現有的基礎上起飛，把技術變成自己的，是中鋼面臨的最大考驗。」

　他同時指出，中鋼無法脫離臺灣生產事業的環境而一枝獨秀，中鋼應更加設法努力引導下游工業的發展，建立起健全的合金鋼市場。另外中鋼在銷售與訂價方面，也需要做得更為靈敏，始能獲得更高的利潤；在開發新產品上也仍需努力。

　中鋼的種種潛在危機，幸而被主持人警覺到了，在問題還沒有嚴重的時候，就設法找人探索改善解決之道。目前正在大力推行「自主管理」，對中鋼同仁訂定目標，以重視人性尊嚴，啟發從業人員潛能方式，促其自動自發達成任務，使每人都有共同參與、榮辱與共的精神。

　趙耀東曾屢次在公開的場合強調，企業能否成功，要看它現代化與企業化的程度，而不在於公營或民營。他認為公營或民營的管理原則都是一樣，都應追求利潤，追求長期的發展、成長和遠景。

中船與中鋼的對比

　雖然正如同中船人士一再抗議的，許多學者專家一再指出的，把中船與中鋼放在同一立足點來比不公平；雖然盈虧並不是衡量一個事業成功與否的唯一標準，中鋼與中船的例子卻在在說明了，公營事業如果經營得法，能像私人企業一樣的有效率，能賺錢；如果積習難改，不重業務，有再好的技術也仍然會虧本。更重要的是，即使政府授權，有了良好的管理辦法，如果主持人不能靈活運用，大刀闊斧的掙脫人事困擾，培植青年優秀人才，有了再好的「法」也不足以自行。

　中船是否能另闢新航，中鋼是否能長青，國營事業是否能重振威風，正是國人所深為關切、期盼的課題。