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全美第一美妝集團掌門人,用中國2500年前的一句話領軍品牌

精華簡文

全美第一美妝集團掌門人,用中國2500年前的一句話領軍品牌

今年3月,全美第一大美妝集團雅詩蘭黛執行主席與董事主席威廉.蘭黛,睽違七年再度造訪台灣。 圖片來源:吳宙棋

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全美第一美妝集團掌門人,用中國2500年前的一句話領軍品牌

天下雜誌646期
採訪整理

全球知名美妝品牌雅詩蘭黛執行主席、華頓商學院講師威廉.蘭黛來台,身為家族企業第三代傳人,他暢談經營理念,以及市場發展策略,還有從東、西方三位典範人物身上,學習到的企業領導哲學。

今年3月,全美第一大美妝集團雅詩蘭黛(Estée Lauder)執行主席與董事主席,威廉.蘭黛(William P. Lauder)訪台時,台灣總部高層無不繃緊神經迎接。

不僅因為這是他睽違7年再度造訪台灣,也因為他是執掌集團最高權力的第三代傳人,同時也是美國賓州大學華頓商學院「領導者的決策」(Decision-Making in the Leadership Chair)的課程講師。

1946年成立於美國紐約的雅詩蘭黛集團,據今年第二季財報,2017年第四季集團全球淨銷售額37.4億美元(約1094億台幣),銷售成長17%,除美洲地區外,歐洲、中東與非洲成長兩成,亞太地區尤為亮眼,較去年同期成長33%。

去年7月,當旗下的設計師美妝品牌Tom Ford首度在台北Sogo百貨上市時,創下Sogo有史以來單日單櫃銷售最高紀錄。

除Tom Ford美妝,集團裡的明星品牌還包括雅詩蘭黛、倩碧(Clinique)、海洋拉娜(La Mer)、芭比布朗(Bobbi Brown)、品木宣言(Origins)、Jo Malone香水等,全台百貨通路共有約兩百多個專櫃。

威廉.蘭黛自1986年加入集團,從單一品牌的區域市場總監做起。2004至2009年任職集團執行長期間,為徹底改造企業體質,延攬時任寶僑集團執行長的富烈達(Fabrizio Freda)加入,2009年將執行長一職交棒後,升任執行主席至今。(延伸閱讀:就是沒大沒小 少女們突然愛上媽媽級美妝品牌

睽違7年再度訪台,並即將把台灣企業總部大廳變身為商學院講堂之前,他接受《天下雜誌》獨家專訪,暢談家族企業、現代企業面臨的挑戰。

以下為訪談摘要:

我的母親(編按:艾芙琳.蘭黛)在90年代,有感於當時社會的公衛關注焦點,主要集中在愛滋疾病上,雖然這非常重要,但女性死於乳腺癌是愛滋感染者的五倍,卻鮮少有人關注。

這個想法像點亮燈泡一樣,讓我母親開始投入研究,開展後續的粉紅絲帶活動。

初期,她運用全美所有雅詩蘭黛專櫃人員作為接觸顧客、傳播理念的第一道窗口,開始發送粉紅絲帶。接下來她思考如何透過募款,獲得研究經費以積極協助治療。據集團披露,截至目前,粉紅絲帶活動25年來共募得七千萬美元。

而對集團來說,最大的受益在於,透過這些活動,我們得以在全球連結所有員工,做出對女性有益的承諾,這使得集團具有人道精神,員工也自覺到他們能做的遠超過銷售產品,這一種使命感的驅動,為集團附加了一種空間,開展出集團及早投入企業社會責任的路途。

兩個三角形的戰略改變

亞太市場的高成長,來自於集團很早就佈局亞太地區。70年代即已進入亞洲,首先踏足對西方品牌接受度高的日本市場。

集團進軍新市場,首先衡量的是,當當地的經濟發展型態從金字塔三角型,逐漸轉變為鑽石菱形,它代表了中產階級增加,可支配金額增加,他們願意花費更多在自己身上,而女性首先花費的項目就在美妝。

從金字塔三角形到鑽石菱形,是我們決定投資一個新市場,進而培育消費者,並與它的消費意識、消費渴望共同成長的關鍵時刻。而中國正在打開這樣的鑽石菱形。

但必須格外注意的是另一個三角形,消費者正在形塑的新零售時代。

它改寫了過去由品牌、零售與消費者構成的對等三角關係,透過數位革新,使得消費者正成為關係中的正中心。

他們(消費者)握有強大主導權,現在是他們告訴零售商:想買什麼,在何時、何地購買。如果不能即時滿足他們,他們就會移向他處,這和過去的傳統模式截然不同,也是身處這時代所有企業共同面臨的挑戰。

從三個人身上學習成為領導者

一、我的祖母雅詩.蘭黛女士

二戰後的美國,我的祖母以自家廚房為創業基地,調製出美容乳霜。她經常坐著火車跑遍全美各地,向百貨公司、買家介紹她的研發產品。為見上客戶一面,有時要等好一陣子,她抱著極大信心與耐心一一解釋,並鼓勵大家試用產品。

在當時的社會環境,很少女性如此投入事業,對我來說,了解這段家族歷史,令我不僅看見她的貢獻,也見證經由努力可以帶來怎樣收穫的完美案例。

二、中國哲學家老子

我在一三年為母校華頓商學院策劃的「領導者的決策」課程,主要在教導學生有關經驗與傳承,以及提供他們不同的思考面向。

領導風格(leadership)不是只有一種,例如,課堂上我們討論如何在危機時有效領導、如何帶領企業改變、如何引領創新等。

第一堂課,我引用中國哲學家老子的領導哲學,《道德經》裡提到「太上,不知有之;其次,親而譽之;其次,畏之;其次,侮之」。

老子認為,「最偉大的領袖,是讓人幾乎感覺不到他的存在的,等到功成事遂,讓人民認為是自己完成的。」

同理,我告訴學生,身為領導者很重要的一件事,不是告訴別人該怎麼做,而在於訂下一個任務目標,並且問他們:你們會怎麼做?讓他們明白是他們要為結果負責,是此一決定的擁有者,功與過都屬於他們。

我試著讓學生想像未來,以及建構到達未來的能力。在集團裡我們稱之為「羅盤」(compass):先設定未來目標,再回頭檢視計劃。

這道理好比航行,當我們在一條船上,當海上風浪進逼時,你要專注掌舵方向,調整風帆,這和領導企業的道理一模一樣。

同時,領導者必須做好心態上準備,持續學習,持續尋找學習的新方法,並且準備好,隨時隨地都可能獲得新的啟發。

三、迪士尼前執行長艾斯納

有一次,我和當時的迪士尼公司執行長艾斯納(Michael Eisner)共進晚餐,我請教他,迪士尼如何與對手跨界整合,又同時保有它的價值?並且能從電影延伸到主題樂園,跨平台的協作?

他告訴我,他從公司各部門中各選取一、兩名人才,空降成立一個跨部門的十人小組,進行密集的兩週集訓,一同從公司現有的資源中,重新腦力激盪,以聚合新的創新可能。

聽他這麼說,給我極大的靈感,雅詩蘭黛擁有三十二個美妝香水品牌,在面對全球市場,我們還有什麼可能?如何了解當地市場的文化?如何在當地建構品牌?如何提供需求?以及如何滿足當地消費者的渴望等。(責任編輯:賴品潔)

威廉.蘭黛(William P. Lauder)
出生:
1960年
現職:雅詩蘭黛集團執行主席與董事主席
學歷:賓州大學華頓商學院畢業
經歷:雅詩蘭黛集團執行長、美國倩碧紐約市場總監

雅詩蘭黛(Estée Lauder)
成立年份:
1946年
創辦人:雅詩.蘭黛(威廉.蘭黛的祖母)
全球員工:46000人(截至2017會計年度)

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