臉書營運長　桑德伯格 教你放膽‧突破‧挺身而進

為什麼女性晉升到領導階層的比例這麼低？

二十九年前，《天下雜誌》就以「她們真是女強人嗎？」為主題，報導台灣女性開始步上主管跑道的趨勢。近三十年過去了，這個趨勢顯然推進得非常緩慢。

「大家都在找女性主管，」台灣萊雅總裁、也是萊雅亞太區十三個市場中唯一的女性總裁陳敏慧說，「各個國家都說缺女性主管，這是個全球問題。」

企圖低！女性為何選擇不升遷？

女性進入高階職位進展緩慢，很多時候不是沒有機會，而是「自我設限，」特力集團執行長童至祥指出。童至祥從台灣ＩＢＭ首位女性總經理、轉戰本土企業，看到許多優秀的女性，因為社會對女性角色的期待，而放棄職涯發展。

在台北市政府，雖然女性員工人數多、職位高，但是當台北市長郝龍斌要拔擢女性擔任政務官時，女性部屬卻經常以家庭不支持為由，拒絕升遷。

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女性在生涯的發展上自我設限，或是社會對女性的支持不夠，很大一部份原因是，「相較於男性，女性大量投入職場的時間較短，」台北一○一董事長宋文琪認為，女性還沒有很多典範可以學習。

在工作中自信地展現能力、爭取支持，發揮影響力，都是需要學習的。

新典範！從華府勇敢跨界矽谷

最近，從美國開始，掀起了一股女性相互學習的風潮。帶動風潮的核心人物，就是臉書營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）。

才過四十四歲生日的桑德伯格，是企業女性的新典範。

在《Forbes》最新公布的全球百大影響力女性排行榜上，桑德伯格名列第六，是排名最高的企業女性。在她前面的是德國總理梅克爾、巴西總統羅塞芙、蓋茲基金會共同創辦人梅琳達．蓋茲、美國第一夫人蜜雪兒．歐巴馬、以及美國前國務卿希拉蕊。

桑德伯格在哈佛商學院取得ＭＢＡ後，跟著大學論文指導老師桑默斯（Larry Summers）進入財政部，二十九歲當上美國財政部幕僚長。

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柯林頓政府卸任後，三十多歲的桑德伯格，從東岸搬到西岸。雖然只有短暫的麥肯錫顧問經驗，她決心到變化最快的矽谷找工作，先後進入引領兩波變革浪潮的科技企業——Google與臉書。

從政治中心華府，到創新引擎矽谷，桑德伯格兩段職場生涯，都是踏入男性主導的環境、而且進入領導階層。

她清楚體認到，女性在領導階層的比例偏低，往往是因為女性缺乏自信、擔心無法兼顧家庭等種種因素，而限制了自己在生涯上的發展機會。

桑德伯格決定將自己二十年職場生涯的經驗與學習，分享給更多女性，出版了半自傳《挺身而進》（Lean In），希望能夠鼓勵更多女性，更積極地實踐自我、追求發展。

《挺身而進》一出版，就引起廣泛迴響。從三月出版至今，美國銷售超過四十五萬冊，連續二十六週都在《紐約時報》暢銷書排行榜上。

除了女性，彭博《BusinessWeek》發現，還有一群買書的人，是六十歲的男性，買了這本書要送給女兒。

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他們比誰都清楚，父母即使能夠送孩子進入一流大學，但是工作中有太多的事情，學校不會教、父母也不見得有經驗。而桑德伯格的坦白分享，正是難得的學習對象。

新學習！打開跨性別自主學習空間

要鼓勵女性，如果只出一本書，就太不符合桑德伯格思慮周密、善於聯結的作風了。《挺身而進》出版後，桑德伯格又成立了非營利組織「Lean In」基金會，在網路上打開一個女性自主學習的無限空間。

「Lean In」不定期邀請各界女性專家、領導人，分享她們的專業與心得。例如請史丹佛大學教授教導女性談判、女子足球隊分享作為先驅者的體會；也鼓勵大家自己組成分享圈（lean in circle），小組互相學習，現在已經在五十個國家，成立了超過七千個分享圈。

桑德伯格帶起的學習新模式，已經跨越地域、也超越性別，成為學習領導力的新典範。

投資機構PIMCO執行長埃利安（Mohamed El-Erian）就說，他也被《挺身而進》啟發，認為每位CEO都應該讀這本書，不分性別。

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的確，從在全球第一大經濟體的財政部、參與全球性計劃，到進入在全球有十一億用戶的社群網站、與頂尖團隊共事，桑德伯格一路走來的經驗、方法與思考，必定有我們每個人都可以學習的地方。

以下是《挺身而進》一書的摘要。

我不相信可以規劃生涯的每一步，但是我相信有夢想與長期目標，有助於生涯發展。

我永遠無法想到我踏入職場的起點和目前的位置，是如何串起來的。

我大學畢業時，臉書創辦人祖克柏才七歲，各位就了解我的意思了。

夢想是遠遠的路標

我父母一直強調，追求有意義的人生很重要。我一直覺得，自己會在非營利機構或政府機關工作。

為了實現兒時的夢想，我大學畢業後的第一份工作，是到位於華府的世界銀行，擔任世銀首席經濟學家桑默斯的研究助理。最初九個月，都窩在世銀圖書館書堆裡，為桑默斯的報告和演講，查找資料和數據。

後來，桑默斯大方安排我加入印度衛生考察團，了解世界銀行的實際工作。

團隊的任務是根除印度偏遠與貧困地區仍很常見的痲瘋病。由於痲瘋病依舊帶有汙名，病患常遭到村民驅離，最後就是倒在環境很糟的髒汙地上，而那竟然就是他們的醫療所。

即使我看過再多的資料和數據，親眼見到真實情況，還是大為震驚。我非常敬佩那些親身幫助苦難者的人士，他們做的是全世界最艱辛的工作。

我在財政部工作的四年間，遠遠地目睹了第一波科技狂潮。柯林頓總統卸任後，我的公職生涯也結束了。我決定搬到矽谷。現在回頭看，搬到矽谷是明智的選擇，但是在二○○一年，那其實是充滿了問號的決定。

我在財政部工作時，曾和施密特（Eric Schmidt）見過幾次面，他到當時名氣還沒有那麼大的Google當執行長後，我就去拜訪他。Google給了我個工作機會。

選工作的唯一標準：快速成長

我依照ＭＢＡ的習慣，做了一張試算表，把我的工作機會依序排一行，再把選擇標準橫列在上面，然後比較每份工作的角色、職責等。雖然我心底想加入Google，但用我排的那份試算表來看，Google的得分卻是最低的。

我又回去找施密特，說明我的困擾。施密特的回應，或許是我這輩子聽過最棒的生涯建議。

他一手蓋住我的試算表，告訴我，別傻了（這句話是很棒的點醒）， 挑選工作唯一重要的選擇標準，就是「快速成長」。

公司快速成長時，要做的事情比做事的人還多；公司成長緩慢或不成長時，要做的事情就比較少。太多人沒事做，組織就變得官僚、停滯，人人得過且過。

施密特告訴我：「如果有人給妳一個火箭上的座位，別問位子在哪裡，上火箭就對了！」當下，我就決定加入Google。

當然，不是每個人都有機會在高科技產業工作，或是都渴望進入高科技產業，但是任何領域都有成長潛力比較高的工作。如果是在比較成熟的產業，還是可以在自己的公司裡，尋找正在擴張的部門或團隊。

上火箭就對了，別問位子在哪裡！

我弟弟是小兒神經外科，有些城市醫生太多，有些城市醫生不足，我弟弟總是挑選最需要他專業的地方，就能發揮最大的影響力。

除了夢想，我還會設定短期目標，在未來十八個月要學習的一些新技能。學習往往是痛苦的。我會自問：「我要如何改進？」如果我怕做某件事，通常是因為我不擅長，或是根本害怕得不敢嘗試。

我在Google工作四年多後，管理半數以上的營收，但我很不好意思地承認，我從來沒談過一筆交易。於是柯德斯塔尼，我當時的老闆，給我機會，帶一個小型的交易團隊。

我第一次談交易時，還沒完全了解對方的業務，就直接開出合作條件，差點把整個案子搞砸了。幸好，團隊裡有一位相當優秀的談判者跳進、來教我談判的第一課：讓對方先提案，往往是取得有利條件的關鍵。

每個人都有改進、成長的空間。多數人在工作上的行事風格會太偏向某一邊，例如太強勢或太被動，太多話或太害羞。

我在第一次談判中，就是講太多了。我發現自己有這個缺點後，便設法改進。我找溝通教練，教練給我個功課：一週內，除非有人問我，否則我不能發表意見。那是我這輩子最漫長的一週。

試著用過度矯正的方法，是讓自己行為舉止適中的好方法。我認識一位女性，原本說話輕柔，為了達到一般的說話音量，她逼自己在會議上，用「喊」的說話。

直接溝通 少即是多

簡單的語言，比較能說清楚事實。但是辦公室語言常隱含微妙、附帶的意義，不僅可能掩蓋意圖，甚至可能模糊整個重點。我們擔心說話冒犯別人，尤其是老闆，所以講話閃爍迴避。

我們不是直說：「我不認同我們的擴張策略。」而是說：「我知道我們開發新事業有很多理由、很好的考量，我也相信管理團隊做了周延的投資報酬率分析，但我不是很確定我們是否徹底思考過，在這個時間點繼續向前推進，對下游造成的影響。」

這段話到底是什麼意思？繞了一大圈，其他人很難解讀說話者的真正想法。

溝通困難的事實，少即是多，尤其需要簡潔扼要。

幾年前，祖克柏決定學中文。為了練習，他和一群母語是中文的臉書員工聊天。大家可能以為祖克柏的中文能力有限，這樣的聊天不會有什麼實質益處。沒想到，有限的語言反而說出更深的洞見，讓祖克柏更了解公司的實際情況。

例如，一位女性員工告訴祖克柏她主管的情況，祖克柏聽不懂，他說：「請講簡單一點。」那位女性員工又說了一次，祖克柏還是不懂，請她再講簡單一點。這樣來回幾次，那位女性員工放棄了，乾脆直說：「我的主管很壞！」終於簡單到連祖克柏都聽懂了。

如果更多人能這樣清楚溝通，許多組織的績效會大幅提升。

傾聽 先反映對方的感受

傾聽的能力，和說話的技巧一樣重要。

從很小開始，每次我和弟妹吵架，母親都「教」我們——更貼切說是「逼」我們——反映彼此的感受，就是先把對方的看法講一遍，然後再回應。

例如，某天我和妹妹蜜雪兒搶一支棒棒糖，蜜雪兒大叫：「雪柔吃了最後一支棒棒糖！」我大叫回去：「但是蜜雪兒昨天吃過棒棒糖了，我昨天沒吃！」我提出了很好的理由。

我母親要我和妹妹面對面坐下來，要我必須先說出妹妹的感覺後，才能解釋棒棒糖的分配有多不公平。我說：「蜜雪兒，我知道妳很生氣，因為我把最後一支棒棒糖吃掉了，但是妳也想吃棒棒糖。」

當下要那樣講很痛苦，但是反映別人的觀點可以釐清歧見，成為尋求解決之道的起點。

我們都希望自己的意見被聽到，如果在溝通中把力氣放在讓對方知道我們在傾聽，我們就會成為更好的傾聽者。

現在我也這樣教導自己的孩子，我兩個孩子可能跟我小時候一樣，不喜歡那個過程，但是我好喜歡聽到我兒子對我女兒說：「我知道妳輸了大富翁很不開心，但是我比妳大，所以我應該要贏。」

七歲的孩子能這樣說，不錯了。

沒有人能兼顧一切

「兼顧一切」（have it all）這個詞的發明，或許是有史以來對女人設下的最大陷阱。

我當上母親的幾年前，參加一場加州帕羅奧圖（Palo Alto）當地企業的女性論壇。同台另一位高階經理人有兩個孩子，被問到如何兼顧事業與家庭，那位女性高階經理人回答，「也許我不該公開承認這件事，」接著她坦白說，她讓孩子穿著上學的衣服睡覺，每天早上就可以節省十五分鐘。

我做了媽媽後，我覺得那女人是個天才！每個人的時間和耐心都有限。我也知道再怎麼準備、規劃，都無法應付為人父母不斷的挑戰。

我一直希望能為孩子多做一點。因為工作，我錯過了孩子看醫生的時間、學校的班親會、孩子生病時還必須出差。我還錯過了很多孩子生活的細節。

我是不是一個糟糕的媽媽？

我之所以感到不安，是因為我就像多數人一樣，我對自己的選擇無法完全心安。

對母親來說，「內疚管理」可能跟時間管理一樣重要。直到今天，我還是會在意離開孩子的時間有多長。每當我錯過晚餐，或晚上無法陪伴他們時，我還是會難過——這次出差真的必要嗎？這場演講真的對臉書重要嗎？這場會議真的有需要嗎？

我從瘋狂忙碌的辦公室趕回家、和家人吃晚餐，接著坐在女兒房間角落的搖椅上，兩個孩子都坐在我的腿上，我們一起搖著、講故事，一起享受孩子一天結束前安靜、愉快的片刻。這就是我很滿足的一天。等孩子慢慢進入夢鄉，我也慢慢——好吧，用跑的——回到電腦前。

我們應該設定可持續與滿足為目標。正確的問題不是「我能兼顧一切嗎？」而是「我能為自己和家人，做最重要的事情嗎？」

如果我必須接受一種「成功」的定義，我會選：成功就是做出自己能做的最好選擇，然後接受這個選擇。

記者克蒂絲（Mary Curtis） 在《華盛頓郵報》上寫道：「我們給女性和男性最好的建議是，時間一分一秒地流逝，別再內疚。成功的祕密，就是沒有祕密，只是傾你所有、盡你所能罷了。」

桑德伯格（Sheryl Sandberg）

現任：臉書營運長

出生：1969年8月28日

學歷：哈佛大學經濟系、哈佛商學院MBA

經歷：Google全球線上銷售和營運部門副總裁、美國財政部幕僚長

挺身而進（Lean In）

作者：雪柔．桑德伯格

出版社：《天下雜誌》出版

出版時間：2013年9月