紡織業是全球化運籌的朝陽產業

答：台灣、平湖、柬埔寨，大概是四比二比一。

問：可以說明，一件衣服的組成，如何透過多國資源完成？

答：舉例來說，去年七月沃爾瑪下了很大的訂單，大概一千萬件，十月就要交貨。裡面可能分了四、五個不同款式，有兩、三種布料。

八○％的布料在中國採買，另外二○％在越南，是搭配中國這些原料的輔料，包括腰頭或褲邊，都有不同的顏色去配。

成衣製造的部份有四個地區，南越、北越、柬埔寨、印尼，三個國家超過十間工廠同時生產。

紡織業已經是全球化運籌，組合一件衣服各種不同的資源，要從各種不同的地點，去分送到需要的地方生產。

搶攻印尼二．四億人口市場

問：你現在最大的據點是印尼，為什麼看好它？

答：印尼的優勢是有二．四億人口，不缺乏勞動力。民族性相對溫和，比較好管理。另外是印尼的產業群聚是不錯的，因為它的內需市場很大。

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我們分設在雅加達和三寶瓏，生產比是二比八。最近印尼工資大漲，但三寶瓏漲幅一七％，我們覺得還好。

大家說印尼有罷工問題，事實上，印尼工會和越南、柬埔寨比，相對溫和。因為它的工會是有組織、有對象可以協商。像越南就沒有對象可以協商，他們彼此也不協調。

問：二十幾年來，你不斷調整海外各生產據點的重要性，如何判斷、佈局？為什麼？

答：投資都是中長期的事，我第一考量的重點，是一個國家的政治社會因素。

例如柬埔寨，屬於強人政治，萬一有變化，比較難預料。再來就是工資率、員工素質、產業群聚。

越南人口約七、八千萬，是個很狹長的國家。北越的勞動人口比較穩定，勞動人口多是當地人，不像中國大陸或南越，跑來跑去。在地化的作業人員會比較穩定，但整體而言，沒有印尼好。

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柬埔寨的產業群聚就比較差，主要是缺乏原料，但其他副料的部份，幾乎都建立起來了。柬埔寨人口比較少，太多外資進去，就顯得勞動力不足。

柬埔寨的優勢是工資率低，是東南亞地區最低的。但事實上有很多缺點，而且過於集中在這個成衣業，所以生產競爭很直接。

菲律賓工資已經偏高，其實菲律賓人的技能度好，語言能力也比較優，只要受過大學教育，都不是問題。所以我們也用很多菲律賓幹部，到南、北越去做基層管理。

中國的部份，因為工資高，現在主要是接小單與快速補貨的訂單。因為中國工人的技能度最高，所以流行的時裝，會在這裡製作。

問：五年來，聚陽的EPS滿不錯的，成功關鍵是什麼？

答：過去的成衣加工比較像OEM，現在比較像半套OBM。為什麼不是全套？因為設計這個部份，需要跟客人配合，配合客人的品牌與設計團隊，必須以他為主。

但我們有幾個優勢，享有比較好的利潤空間。

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第一是原料的研發，建議用什麼樣的原料，可以創造利潤空間。

第二是款式的生產，我們會設計、又了解工廠優勢，可以建議什麼樣的工法，讓一件衣服用最節省的方式製造。

第三是規模，我們有一定規模。過去，成衣加工產業在配額時代都很小，客人也要找很多工廠，所以大部份都屬於中小企業。

○五年以後是後配額時代，產業趨勢是大者恆大，要不就是很精緻，中間的已慢慢消失。

愈大型的品牌，希望合作的供應商就愈大，所以大對大的產業模式就開始了。

服飾產業不會像電子一樣那麼集中，少數人對少數人，服飾還是多對多。

雖然我們現在大概有六億美元的規模，但我們在美國市場，大概才千分之四而已，一％都不到。

這代表還有很多空間努力，可是你本身的競爭力是要夠的，要有世界級的競爭力。

周理平佈局全球三大心法：

1.全盤考量、集中資源：

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深入了解每個國家的優、劣勢，訂定設廠指標，在東南亞地區建構完整供應鏈。

2.整合多元人才：

運用各國人才，各工廠從上到下，組成緊密的決策小組，提高生產效率。

3.快速反應、彈性接單：

身處流行產業，讓各廠都具備專精功能後，能夠針對客人需求分配訂單，快速交貨。