台灣要升級　全球「買」實力

專精國際併購的眾達國際法律事務所、主持律師黃日燦也認為，台灣企業在成本控制已達極致。現在，跳脫滿腦子往大陸跑的橫向擴張思維，改採垂直升級思維，希望用併購讓企業從成本面，走向價值面。

黃日燦舉例，眾所矚目的鴻海買夏普，就是一個指標個案。代表台灣正在轉變，從過往的買產能，開始往買技術、買品牌。

歸納過往三年台灣的跨國併購，台灣企業要追求的，分別是轉型升級、產業整合、全球佈局三大面向的實力。

一、轉型升級

高科技的鴻海出國買技術、品牌外，台灣的傳產也很積極向外「買實力」。

生產合成橡膠的台橡，成立至今近四十年。台橡原本計劃要在二○一五年達到營收五百億的目標。

但一○年，台橡赴美收購橡材廠Dexco後，去年營收就直衝五五○億，提早四年達標。併購完成後的半年間，股價漲幅更高達四○％。

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從來沒做過併購的台橡，很有新併購時代的思維。不像很多企業是機會上門，才開始動作；台橡是先有縝密的企業體檢，才決定要用併購的方式補缺。

了解自己的需求，反而讓併購更順利。Dexco是埃克森美孚與陶氏化學，兩家大廠的合資公司。技術與營運上都有極佳體質，脫手非經營不善，而是兩大股東經營理念不合。

隨時準備跟對手併購

當這樣的企業要找買家，競爭激烈可以想見。台橡能經過二輪競標脫穎而出，據一位知情人士表示，關鍵就是，台橡提出留任全體員工的條件，成功取得對方管理階層、與員工的信任。

「你買人家，到底是要消滅人家，還是要讓自己升級？」黃日燦分析，很清楚自己要什麼的台橡，買下Dexco後，不僅實質引進國外技術，更因此深入了解國際大廠在採購、製程、品管、研發、行銷上的做法，進而躋身國際一流行列。

台橡的經驗說明，把併購列入日常發展策略，已是必要。

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「每天都要做好『跟人家併購』心理準備的時代，已經到來，」隸屬資誠會計師事務所的普華財顧執行董事游明德說。

服務業在新併購時代也不缺席。

去年九月，微風廣場常務董事廖鎮漢偕同妻子孫芸芸現身米蘭時裝週。和過去不同的是，他們不是來採購，而是以老闆的身份參加剛剛收購的義大利時裝品牌Giuliano Fujiwara的秀展。

廖鎮漢要用併購，從為人作嫁的通路經營者，一躍成為獨當一面的品牌老闆。

儘管他明知這條路並不好走。「為了這次秀展已經三天沒睡覺，」廖鎮漢當時向媒體表示，操作國際品牌與代理完全兩回事，光是整頓內部組織與全球銷售據點，就耗去不少時間與金錢。

但若問他是否後悔，「不拚，怎麼知道你不行？」這是他的答案。

二、產業整合

面對難得的危機入市時機，像廖鎮漢這樣的企業家愈來愈多。

在工具機業界素有「併購大王」之稱的友嘉集團總裁朱志洋說，現在的他肯定比以往更積極併購。

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讓朱志洋義無反顧的判斷標準，就是ＥＢＩＴＤＡ的倍數。ＥＢＩＴＤＡ是指未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利益。朱志洋說，過去跨海收購一間工廠的價格行情，是ＥＢＩＴＤＡ的八到十倍；現在平均只要六倍。

光是今年，朱志洋就收購了三家義大利、一家韓國的工具機廠；其中有做整機，也有關鍵零組件廠。他藉併購整合上下游後，出拳力道更強大。

另外，友嘉從新興國家跨到成熟市場，也為產品帶來品牌加值效益。

朱志洋舉例，通常友嘉國內生產的工具機整機產品，一台單價約新台幣二五○萬。

而他剛完成收購的一家義大利工具機廠，一台整機產品，在市場上的單價最高就可以賣到兩百萬歐元，比過去高出約四十五倍。他說，透過併購，是把過去汲汲營營、為產品加價的成果，一步到位。

「新興國家到成熟市場獵標的，就是要買我沒有的。和過去買產能、擴大製造規模的思維，很不一樣了，」政大財務管理系副教授吳啟銘，很認同友嘉的做法。

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三、全球佈局

在政大ＥＭＢＡ教授併購策略的吳啟銘說，過去台灣企業在全球跑透透，卻總像游牧民族，現在是透過併購到全球紮營的好時機。

宏達電的感觸最深刻。黃齊元分析，面對蘋果、三星的激烈競爭，宏達電這幾年，非常積極到全世界買公司。買的對象，從品牌、通路、技術，到內容。「宏達電的策略，是不只把勢力延伸到海外，也是把實力從海外買回來，」他說。

觀察近三年的跨海併購案，宏達電有對外宣布的就佔了六件，名列榜首。從二○一一年來，幾乎每個月，就有一件策略投資（見《天下》四九四期）。而且，這還不包括董事長王雪紅的個人投資（例如ＴＶＢＳ）。

長期沈浸高科技新創事業的普訊創投總經理何正卿說，宏達電現在是靠投資、併購去買產品的附加價值，並讓全球消費者對ＨＴＣ品牌更認可。

他認為，宏達電是國內眾多硬體製造企業中，升級最成功的典範。但面對全球一級品牌的同場競爭，也逼得它得靠併購應戰。

但滿手現金的宏達電，在併購路上仍相當謹慎。以併購Beats為例，這宗號稱宏達電歷來最大手筆的投資案，也僅約三億美金。可見，宏達電雖急，卻不致於像明基當年收購西門子般冒進。

但黃齊元也提醒，案子小，不代表後續的整合與融合，就保證成功。尤其，宏達電在短時間內，陸續入主眾多領域。儘管對ＨＴＣ品牌挹注有形與無形價值，但如何把技術與國外客戶資源，和既有的全球組織順利接軌，是最大的挑戰。

果然，七月中，Beats宣布收購知名音樂服務商MOG時，就隻字未提與宏達電的關係。隔週，七月二十二日，更傳來Beats買回宏達電部份股權的消息。原持有Beats五一％過半股權的宏達電，現在調整為持股二五％。

宏達電的狀況，恐怕也是所有「到全球買實力」的台灣企業，共同面對的管理議題。

因為，管理的考驗，是從併購後的那一天，才真正開始……。