文化中心 才是城市的中心

一個文化機構最重要的，就是要讓一般人願意親近。但你要先改變裡面的人，才可能成功。文化機構裡的人，很可能不習慣使用科技、對市場反應也比較慢，你就得找到辦法，讓他們想辦法去找到觀眾。

我剛接倫敦南岸中心的時候，皇家節日音樂廳破敗不堪。但我說服政府出資整修，要打造那個地方成為人們願意hang out的有趣地方，從早上九點到晚上一點，你都可以待在那兒。我接手時一年有四百萬人去南岸，現在是一千六百萬人。改造很成功，餐廳酒吧也都賺錢。

雪梨歌劇院一看就知道很難維持運作，所以一開始我就要求政府要承諾五十年的維護建築資金，因為它對國家的象徵和實質經濟效益十分重要。

一個成功的藝文中心，要觀眾、要商業獲利、要有品牌競爭力、要有好作品，而且作品還要好到能出國巡演，沒有一個是不重要的。你必須讓自己是一個製作人，而不是房東，要積極展示你能做什麼。

製作人的意思是，你要能做大活動、大製作。雖然大部份藝文中心主要不是求盈利，但這不表示你就能輕鬆以對。藝文製作是個充滿風險的生意，你要能管控這個風險。

自製節目打出品牌特色

現在歐洲各國的藝文中心，都面臨一五％到二○％的經費縮減，這是很大的壓力。所以我們要引進私人資金，像企業在這個城市賺錢，他們就有義務回饋，而政府也應該獎勵他們。

在歐洲，文化中心的四到六成經費來自政府補助，美國則幾乎完全自負盈虧。我認為最好的財務比例模式，是像澳洲的三三三模式：三分之一來自公部門，三分之一來自私人捐款，另三分之一則是藝文中心自己賺的。

在這個模式中，我們約有三成的自製節目。自製的困難在於成本大且風險高，但若低於三成自製，你就不會有品牌特色。有自己的節目，才能出國巡演、被認識。

亞洲的大城市都想成為文化之都。就我觀察，這名號當然還不是香港，但各城市各有強項。北京和上海的視覺藝術很強；首爾則在劇院上很強，他們有很有多劇院和前衛的表演；台北是流行音樂；新加坡也花了很多錢在藝文單位上，但我不喜歡新加坡的賭場策略。

香港這份工作的挑戰很大，但我想親身看看亞洲的轉變。我第一次到香港是一九六四年，去中國是一九七五年。現在和當時相比，變化有多麼之大！我覺得可以看到亞洲逐漸成為世界的中心，是很令人興奮的一件事。