正峰　屢敗屢戰找利基

　這些教訓，卻阻止不了鍾明甫的決心，因為沒有品牌，只能仰仗他人鼻息；他更體認品牌從無到有的建立，困難重重，透過購併的方式，反而可以發揮槓桿效果。

　美國一家品牌公司的倒閉，扭轉了正峰的機會。九八年，生產小型園藝工具的邁科絡因為管理不善、品質不良，以及人事成本太高而倒閉，淪為被法院拍賣的命運，一年之內，市佔率降為零。

　經常在美國跑業務的鍾明甫，看上邁科絡的品牌知名度，技術、一百多項專利與行銷通路。他評估，如果公司沒倒閉，連六千萬美元也買不到，他認為機不可失，力排眾議，以一千一百萬美元（約新台幣三．六億）買下邁科絡，當時正峰淨值近十三億。

　其他美國大廠為了降低成本、增加產能，也虎視眈眈，想買下邁科絡，卻因為正峰競標價格過高而放棄。當他們發覺竟是被台灣公司買下，反而冷眼旁觀，等著看正峰出糗的好戲。

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挑戰二：購併之路坎坷

　正如這些冷眼旁觀的大廠心態，在購併這條路上，正峰沒有預期中順利，甚至荊棘重重。

　因為邁科絡已經停業一年，而且員工紛紛離職，甚至接收的模具有七成老舊不堪使用，即使公司沒開張，每個月還要耗費五○萬美元的基本開銷。

　這些問題當初都始料未及。「原本以為快速買下品牌就可以一步登天，」鍾明甫苦笑。

　在一步登天之前，正峰得面對企業重整的惡夢。九九到二○○一年，鍾明甫每年有半年時間在美國工作，主要處理企業內部的問題。

　鍾明甫發覺，邁科絡位在美國亞利桑納州鳳凰城的總部非常富麗堂皇，原來的總裁年薪高達六○萬美元，還配有一台直昇機，而且員工不重視成本觀念，行銷與廣告都習慣外包，造成營運費用大增。

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　他先將總部以三百萬美元出售，再到洛杉磯租辦公室，這樣可以降低從台灣出貨到美國的運送成本；同時找回重要的行銷、業務與研發員工，溝通能省則省的成本觀念，並強調業績導向，有成績才能領高薪。經過溝通與淘汰，員工從三十多位縮減到十多位，留下來的都是能認同正峰理念的員工。

　雖然重要的模具不堪使用，但是模具圖形文件仍有存檔，正峰就把圖形文件帶回台灣重新開模，再派技術團隊到美國進行技術融合，並積極研發新產品，讓邁科絡產品線從三十種增加到五十種。

　整頓內部，還要重新打造產品形象。正峰對外免費幫消費者維修產品，還投入大量資金做促銷廣告。例如過去正峰到國外參展只需準備四個攤位，為了維持邁科絡的品牌氣勢，要八十個攤位才行。

　兩千年底邁科絡恢復營業，但是夢魘並未結束，當正峰準備一展抱負，又遇到美國大通路商的削價壓力。

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挑戰三：通路的削價

　過去不理睬正峰的知名通路商，例如沃爾瑪、Sears、Home Depot，他們看到正峰重新打造的「邁科絡」產品之後，也願意跟正峰接洽，但要求正峰在接單之後，能在三天之內出貨，而且不能斷貨。

　正峰為了達到客戶標準，進行快速的大量生產，增加庫存以備不時之需，但是通路商卻拿正峰的報價跟其他園藝工具同業削價，最後只跟正峰買了當初允諾的三％產品做為補償，造成正峰庫存大幅增加，卻只能自行吸收損失。

　去年原本開始獲利的邁科絡，卻因為美國知名通路商凱瑪倒閉，也讓正峰提列了二一○萬美元的備抵呆帳。

　這些問題讓正峰四年來營運不穩定。去年正峰營收成長八％，但是每股稅後盈餘從一．○二元衰退到○．四三元，幅度達到五八％。

　一位證券研究員分析，正峰工業的競爭力在於品質與價格，但是庫存增加的財務負擔，造成負債比重從九九年的四三％提高到去年的五四％，跟同業相比，負債比偏高，未來具有潛在隱憂。

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　然而這是企業進行國際化要付的代價。原本鍾明甫估計再花二億新台幣就能讓企業營運上軌道，沒想到總共投入了將近九億元的資金做整頓、開模與廣告。「沒想到買下後是這麼痛苦，」他苦笑，隨即正色地說：「長遠來看是對的。」

　接踵而來的壓力，讓鍾明甫重新思考佈局策略。出身中壢的他，具有客家人「硬頸」的天性，因為正峰二十七年來，就是在困境中不斷找尋出路。

　過去原本只做車燈的正峰，八五年因為美國修改法律，強制增加第三煞車燈，正峰那年賺了好幾億，但是鍾明甫覺得這是意外之財，因為車燈技術層次不高，很容易被取代，必須進行轉型。因此，他買下台中一家倒閉的電動工具機工廠，但沒想到技術與產品都有問題，生產的產品八成都被退貨。

　鍾明甫沒有氣餒，反而重新思考產品定位，決定切入當時剛起步、修繕房屋用的小型充電式電動工具，順利抓對趨勢之後，業績開始大幅成長。「產品一定要做到專和精，」他說。

挑戰四：轉型後專注研發

　有了這個經驗，當鍾明甫在美國的通路市場遇到挫折，反而更專注在產品開發。

　正峰買下邁科絡的「四行程」引擎技術之後，開始結合台灣技術團隊，開發藉由動力發動的園藝工具，例如鏈鋸、修草器等等，這是符合環保標準的產品，將取代二行程引擎產品，目前全球只有正峰、本田、大型園藝工具龍頭的ＭＴＤ等四家公司有四行程技術。

　鍾明甫認為，儘管已有產品知名度，生產規模沒有達到前三大，很難突破大廠包圍。雖然邁科絡的市佔率從零增加到八％，他估計，還要再撐五年才能與大廠抗衡。

　他決定另闢蹊徑，與競爭廠商化敵為友，達到雙贏的局面。去年鍾明甫主動跟大型競爭對手提合作案，用正峰的品質、研發速度、價格與多元化產品，說服大廠進行代工與雙品牌合作。

　這不就是走當初代工的回頭路嗎？鍾明甫自信地說，這次發球權反而移轉到正峰手上，不再是過去被動接訂單的吳下阿蒙。

　正峰掌握發球權的實力，在於所研發的四行程引擎是獨特產品，還擁有五十種少量多樣的產品，一般大廠最多只有二十種，可以滿足大廠的需求。此外，「正峰的價格低於大廠的二五％，成本具有競爭力，」鍾明甫說。

　鍾明甫認為，儘管美國園藝工具市場每年仍有三％的成長率，但是企業成長卻出現兩極，有能力降低成本的企業，將會掠奪其他同業的市場。「未來不是美國本土業者之間的競爭，而是亞洲與美國本土的競爭，」他觀察。

挑戰五：與龍頭結盟

　因此，今年初，正峰與ＭＴＤ策略聯盟，正峰幫ＭＴＤ生產小型園藝工具，並負責亞洲行銷，ＭＴＤ則負責在美國銷售邁科絡的產品，減少正峰的行銷負擔。為了強化雙方的合作關係，這份合作契約長達十年，意思是取消合作，要等到十年之後。

　這個結盟，對正峰而言，不僅穩下訂單、增加營收，也減少庫存壓力，使得現金流量大幅提高，改善財務壓力，負債比重將從五成降到三成。

　今年第一季已經出現成效。正峰營收與獲利都比去年同期成長二成，美國邁科絡第一季也轉虧為盈，賺了三○萬美元。正峰年底營收預計從三二億增加到四五億，每股盈餘也從○．四三元增為三．五元，明年營收更估計為九○億。

　為了防止單一客戶過度集中的隱憂，正峰也開始接觸歐洲大廠，循ＭＴＤ模式進行策略聯盟。

　政大企管系副教授張愛華認為，傳統產業要走國際化，不只靠既有的製造能力，財務、行銷、管理與維持顧客關係，更是重點。

　今年五十二歲，只有中壢高商學歷的鍾明甫，在短短四年內得到寶貴的國際化經驗，雖然已站穩腳步，張愛華的提醒，也是正峰未來要繼續強化的能力。