萊茵河畔的企業奇兵

這種締造合作雙贏的模式，亦使得汽車工業中「大，才是制勝關鍵」的鐵律，無法放在保時捷身上。保時捷其實比ＢＭＷ更早研擬合作機會，像它旗下雙座小跑車Boxster的對置式引擎，就是委由芬蘭專業車廠Valmet代工製造。

在研發新型車款方面，保時捷也和福斯汽車合作開發，例如有「汽車新里程碑」之稱的雙渦輪增壓頂級車款Cayenne，以及全新休旅車Touareg，都是成功範例。保時捷不但從合作中獲利良多，年售量更超過五萬五千輛，成功地在芸芸汽車工業中奠定強大地位。

根據安侯建業會計師事務所的調查，「八○％的企業併購最終都告失敗」。如此看來，合作策略彷彿更勝併購模式，這也是少數獨具慧眼的經理人以不隨波逐流的經營理念獲勝的見證。

漢莎航空：超乎傳統的人事制度

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九一一事件波及巨大，首當其衝的航空業者似乎只能以降價安度危機。不同於英、美航空公司以傳統裁員方式因應低價策略，漢莎航空採不再招聘新人，並在主管級人員自動減薪一○％的帶頭下，與員工達成減少工時與薪資的人事協議，成為擊敗眾家業者的出奇勝招。

除了珍惜人力資源外，漢莎航空更加強飛機的防蛀、拋光與噴漆等維修保養工作，並藉此延長工時、製造工作機會。九一一陰霾漸散後，航空業景氣隨之漸漸復甦。此時，不乏優秀人才的漢莎航空，不但能比競爭對手更早迎接經濟起飛，又提供旅客更安全的服務品質，無怪乎業績保持一片長紅。

亞塔納：長期成長，勝過短期

的高股東價值

原本被認為難逃景氣危機的德國第五大藥廠亞塔納，卻以獨特的經營方式扭轉乾坤，可謂跌破眾多分析師的眼鏡。

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亞塔納是由已有一百二十多年歷史的德國百克頓藥廠（Byk Gulden）更名而來。令人匪夷所思的是，它在經濟蕭條的危機中既不專心於經營本行——藥廠，又不結束零星的投資事業——生化產業，反而持續擴大投資。在它背後支撐這種獨樹一幟做法的經營理念是什麼？為何它的公司股價在下跌一一％後，投資評等仍獲瑞銀華寶分析師評為由持有調升為買進？去年在法蘭克福Dax指數普遍下跌逾二五％的慘狀下，它的股價為何仍能逆勢上漲一五○％？

負責人史維卡說：「因為我們夠獨立自主，才得以追隨自己的理念。」鑒於許多人只將創造股東最大價值掛在嘴邊，卻極少落實到公司管理架構上。史維卡強調，他的決策從不問是否能使公司股價上漲，只問能否促使公司長期與穩定成長、建立精緻的企業管理制度，以及提高營業額與獲利率。

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美國美世（Mercer）管理顧問公司在評估歐洲兩百大企業的價值時指出，偏重吹捧提高股東價值的經營觀念，將造成企業太依賴股市消長、過度投資於投機事業。未來將回歸傳統管理經濟學的倫理規範：生產力、核心策略與企業長青。

綜觀這些企業令人稱奇的表現，不景氣，似乎不再能做為無法獲利的藉口。它們並不是景氣低迷中例外的幸運兒，它們以苦幹取代悲嘆，它們證明成功是可以創造的。而企業成與敗、破產或永續的最大關鍵，也許更在於經理人是否具備獨特的經營理念與管理模式。