努力的用中國

這些成功企業的經營模式可以分為以下四種：第一，重新設計整體的價值鏈以降低總成本；第二，以經濟規模降低生產費用；第三，捨棄顧客需求低的價值鏈；第四，以低價商品做為吸引顧客的利基，再以特價以外的商品或服務賺取利潤。

第一種模式的典型代表，即是發展出UNIQLO成衣品牌的Fast Retailing企業。Fast Retailing排除了中間商，從商品開發到產品銷售全部一手包辦。

Fast Retailing有九成商品在旗下五十家的中國工廠生產，而且每一家工廠只生產一種商品，每家工廠每年平均生產五百萬件成衣。這樣的經營模式確實有可能製造出一件售價僅1900日圓的羊毛衫。

仔細分析UNIQLO羊毛衫的成本結構會發現，材料及縫製加工成本為1045日圓，銷售管理費為475日圓，因此利潤為380日圓。相較之下，同類型的羊毛衫在一般超市的售價為4000日圓，而其材料及縫製加工成本與UNIQLO相同，但中間商的價差和管銷費用則高達1755日圓，加上公司本身所需的管銷費用為1120日圓，最終利潤只有80日圓而已。

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製造成本雖然相同，但因為增加了中間商或自身的管銷費用，售價不但是UNIQLO的兩倍，而且每件羊毛衫的平均利潤還少了300日圓。

以傳統超市的成本結構來說，即使是體質良好的企業，只要降價1％，利潤就會減少32.2％。就算把價格降到UNIQLO售價的一半，也無法與其一爭長短。 低利潤怎麼競爭？

和UNIQLO採用相同經營模式及成本結構的還有以Zoff為品牌眼鏡的量販店INTERMESTIC。INTERMESTIC被稱為「眼鏡界的UNIQLO」，也是自行開發商品，在中國生產鏡架，在韓國採購鏡片，然後在自己的直營店銷售。眼鏡（含鏡片）分為5000日圓、7000日圓及9000日圓等三種價位，而有八成的商品是5000日圓和7000日圓兩種價格。在店內檢查眼睛，最快三十分鐘就能完成鏡片加工，原則上當天就可以拿到眼鏡。

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根據INTERMESTIC的說法，中國的協力廠商因為也承包製造日本及歐美等名牌眼鏡，所以即使是5000日圓的眼鏡，和售價兩萬日圓的眼鏡，在品質上仍屬相同等級。又因為少了中間商，即使是價格低廉，利潤仍比傳統眼鏡店來得好。另一方面，Zoff只有一般度數的鏡片以及自家公司設計的鏡框（也就是兩百型的各六色），這就好像是只賣暢銷書的書店一樣，當然有很好的獲利。

第二種模式的代表企業，則是創立「百圓商店」的大創企業。大創的商品主要在中國、韓國、台灣、泰國等地生產，以一百萬做為訂貨及出貨單位，藉以降低製造成本。必須注意的是，大創售價雖然較超商便宜許多，成本卻大約70日圓，和超市或便利商店的製造成本相差無幾。

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例如，在便利商店賣300日圓的原子筆或250日圓的紅包袋，製造成本並不會比大創的百圓商品高。便利商店售價300日圓或250日圓的商品，成本大約是70日圓，但再加上25％總公司的費用，或是經銷權費用之後，就必須以300日圓或250日圓的價格賣出。因為一般而言，超商總公司的供貨製造商，或是流通業者所提出的價錢約是價格的51％。因此，如果不擅成本控管，成本70日圓的商品在便利商店就必須以兩百日圓的售價賣出。

UNIQLO、Zoff、大創的共通點是，即使價格便宜也不失商品價值。因為對日本消費者而言，零售價格具有實質意義，所以一般人在百貨公司購買4000日圓的商品，通常會覺得這項商品具有4000日圓的價值，但實際上並非如此。真正有意義的是製造成本。大家必須理解這種消費原理，這也是UNIQLO、Zoff、大創成功的原因。

省成本的關鍵

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第三種模式的代表，即是QB HOUSE美容院。QB HOUSE的成功關鍵在於，不做非必要的業務，盡可能縮短服務時間。所謂不做非必要業務，就是我在二十七年前出版的《企業參謀》一書裡，所提到的省略洗頭及刮鬍子服務。也就是說，QB HOUSE不做隔天效果就會消失不見的服務，而只提供剪髮服務。因為省略了洗髮和刮鬍子，所以服務時間從一般理髮店的五十分鐘減少到十分鐘，徹底實現了1000日圓的低價服務。

這樣做法卻能維持一定的利潤。一般理髮店的毛利率是54％（約1955日圓），獲利率是9％（約326日圓）。而QB HOUSE的毛利率是50％（約500日圓），獲利率是20％（約200日圓）。QB House的消費水準約為一般理髮店的四分之一，但營業利益只差了126日圓。不過，因為每位客人所需的服務時間只需一般理髮店的五分之一，所以來客速度相當快，利潤總額當然也會比一般理髮店高出許多。

第四種模式的典型企業是日本麥當勞。如果比較採用平日半價策略前（一九九九年）和之後（二○○○年）的狀況會發現，日本麥當勞漢堡的銷售數從9億9千萬個增加到15億5千萬個；來店人數從11億7千萬增加到13億2千萬人，銷售額從3944億日圓增加到4311億日圓。平均顧客單次消費金額從338日圓到327日圓，幾乎沒有什麼改變。

售價130日圓的漢堡其成本利率是30％，毛利率是70％；售價65日圓的成本利率是60％，毛利率是40％，即使是半價也還有利潤，只有65日圓的漢堡似乎沒有利潤。但是，單買65日圓漢堡的客人少之又少，幾乎所有的顧客都會加點薯條、飲料或套餐，因此毛利率又會回到70％，因此，雖然採用半價策略，卻絲毫無損利潤。

這樣的行銷方式有點像低價的旅遊行程。例如，鬼怒川的溫泉旅館推出了只要湊足一輛遊覽車人數，就會派專車接送，因此包括交通費在內，兩天一夜外加兩餐，只要4000日圓。為什麼4000日圓可以成行？主要是因為平均每位顧客都會購買7000日圓的土產。所以溫泉業者是以低價招攬顧客，再靠賣土產賺錢。

簡單來說，成功採用低價策略的企業都有一個共通點：比起傳統企業，他們對於毛利或利潤毫不妥協。至今雖然仍有許多日本企業一味地想要降低成本，但現在市場上打低價策略的成功企業，已經了解低價策略未必就是折扣戰，也不會再不顧利潤，降價促銷。

另一方面，採行低價策略的成功企業，在一開始就盡量壓低成本，簡化流程，並且提供最好的商品和服務，努力打破一般人心中以為的「便宜沒好貨」的刻板印象。這些企業重整內部組織，重新設計企業流程，追求更高的利潤，所以當然愈來愈賺錢。

傳統企業為了要和新興企業對抗，降價似乎是唯一的方法。但降價無異是栓住自己的脖子，作繭自縛。因為採用傳統經營模式的企業承擔了較高的成本，在不降低成本的情況下降低售價，根本毫無利潤。所以，單純的降價無法與新興企業抗衡。

這就是企業策略的核心問題，如果經營者不能理解「UNIQLO型態的經營模式」和傳統企業的相異點在於經營模式，那麼絕對無法在低價市場中勝出。