隨時提、隨時改的服務

從個別銀行的一些動作，還是帶來一些從谷底翻升的希望。第一銀行在市場上帶頭將一百三十億不良債權拍賣給外商資產管理公司，展現壯士斷腕的決心，引起多數同業的側目。跨國投資銀行方面則動作頻頻，推動本地銀行的整併。

身為主管機關，曾國烈的挑戰是如何讓政策引導大環境，避免一直維持在谷底盤旋。因此，對於體質好的金融機構要鬆綁、加強競爭力。對於已經出問題的金融機構則要謹慎處理，讓金融重建基金有足夠的資源承受問題，避免引爆一連串倒閉的系統風險。

曾國烈在台南師專畢業後，曾任國小老師。那時他唯一的出路就是當老師。深深體會，「自己的成長因此被限制，而限制會把鬥志磨光。」對於管理金融機構，他也不願意用限制來磨光鬥志。因此，他充分呼應財政部長李庸三對金融管理提出的大原則，「業務管理從寬、財務管理從嚴」。

把權力還給銀行

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針對這樣的大原則，他首先宣布，以後銀行申請新種業務，一家申請獲准後，其他銀行就不必事先送審，事後向金融局報備就可以。

這和以前每一家銀行必須將所有的新種金融業務報備待審的制度，大大不同。過去這樣的管理制度下，財政部金融局可以要求銀行配合政策，不聽話就會在核發新業務上處處刁難。未來，假如曾國烈可以落實這項政策，將給銀行很大的發展空間，也等於卸下了主管機關一個很大的權力。

另外，曾國烈擅長溝通的特色也展現在管理作風上。五年前他剛擔任金融局副局長，每次主持記者會都會特別跟記者說，「有什麼不懂，就盡量問，我就解釋到懂，」和一般官員躲避記者的作風，截然不同。

要將整個金融管理的理念翻轉，必須在法令上逐條重新審視，過程中，曾國烈也十分重視溝通。

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他上任後，要求金融局的官員和銀行公會的代表，每兩個星期開會討論，檢視現有法令，法令精神若有違背「業務管理從寬、金融管理從嚴」，就必須「隨時提、隨時改」。還要讓「隨時提、隨時改」的成果，變成官員績效考核的重要指標。

曾國烈在進入金融局之前，曾在中央存款保險公司服務十二年。寫了很多金融監理、問題金融機構處理、金融預警制度的研究報告。五年前，前財政部次長陳木在一通電話要他在五分鐘內，決定到金融局任副局長。「可以把研究報告變成真正的制度，是一件很美的事，」那時曾國烈沒有多想，就接下任命，也開始參與台灣金融環境整個直落谷底的歷程。

現在，在最惡劣的情況下，他接下局長的棒子。能跑多快？關心的其實不只是金融業的人。

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