勤練管理基本功的標竿企業

如同奇異公司執行長伊梅特（JeffreyImmelt），法爾先生接下商圈裡最艱難的工作之一：承繼傳奇人物的衣缽。前任執行長耐特（CharlesKnight）統帥二十七年，利潤年年成長，至今他仍是公司的董事長。在他任職執行長期間，愛默生變成從哈佛到史丹佛各名校商學院的模範公司。耐特先生一九九二年在《哈佛商業評論》獲獎的文章，迄今仍是有關企業內部運作最具啟發性的文獻之一。

做好規劃

在那篇文章，他寫著：「愛默生能夠正常作業，全靠有效的管理流程。」愛默生至今仍向每個經理灌輸這套流程的基本要素。它們包括一種對規劃的堅定承諾；一套讓掌控和追蹤能夠良好運作的系統；一種在每項業務都成為最低成本生產者的堅持；一份「執簡御繁」的決心；一種追求行動和結果的渴望（真正的密蘇里風格）。

耐特先生認為，企業所以會失敗，不是因為它們的分析出錯。「管理幹部通常知道要做什麼，」他說，「但卻為了某種緣故而沒有去做。」

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愛默生長久以來的持續成功，全仗它的規劃流程。其他公司如同朝聖般地前來觀摩流程如何進行，但很少公司設法積極仿效。耐特先生60％的時間用於參加各類的規劃會議，法爾先生也是如此。這和一般美國企業執行長有著明顯差異，因為這些人的行程都排滿了事前約好、與公司核心業務沒什麼關係的外人會面。

愛默生的規劃流程從六十五個部門主管開始。這些部門主管在小型會議裡陳述他們未來的計劃，執行長則不斷地挑戰他們的假設。「資深經理手中最強有力的手段之一就是發問，」波士頓顧問公司的楊恩說。在愛默生，採取這種手段是要確保各部門計劃，都依據成長和定價上的保守假設而制定。

緊抓績效

接下來，則是要求部門主管以削減成本來增加利潤。愛默生過去七年物料費逐年下降。在景氣繁榮的年代就已確立這種做法，意味著當景氣衰退降臨時，減少成本已成第二天性。

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愛默生掌控和追蹤的系統，靠的是它在各個營運層面都建立了準確的衡量標準。最高主管深信不疑的是：「你無法控制你不能衡量的東西。」愛默生對某些主要的數字一年到頭都緊抓不放─特別是現金流量和它自己所定的資本報酬率。

如同3M公司，愛默生也密切注意新產品在營收中所佔的比重。一九九七年，公司認為老舊的業務太多，創意太少，所以決心企業再造。

「我們休了幾天假進行自我評估，」一位資深主管說，「以便探求新的成長領域。」在接下來的三年，愛默生賣出旗下部份電機業務，買進某些電子產品業務，並且斷定：「公司的前程繫於亞洲。」它的電子產品業務在一九九九年佔營收14％，現在已是22％，預定還要成長至三分之一。而新產品佔總營收的比率也從一九九六年的30％跳升到今日的35％。愛默生正在向密蘇里和全世界證明它將如何東山再起。（林偉仁譯）

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