一場名叫「競爭」的遊戲

這樁姻緣角色搭配整齊，七位創業工程師以現任廠長兼副總經理劉大光為首，分別有在通用公司製程、工程設計、生產部門工作的經驗，所以創業後主要業務都能不假手他人。例如廠內很多機器都印有麗正如箭頭般的公司標誌，工務部經理劉金城原來是通用的工程設計師，表示有七○％、八○％的機械是自己設計，再外包承製的。

麗正和華淵「世界第一」的實力在產品選擇上，就見出端倪。

整流二極體是電器內把電力公司送來的交流電轉為直流電的必備裝置，只要與電源有關的產品，小自電動玩具、吹風機，大到微波烤爐、電腦都需要，與積體電路（IC）並列為半導體產品的兩大支。「除非電力公司發出來的是直流電，否則二極體永遠不會被淘汰」，麗正副總經理劉大光信心十足地說。這項產品使麗正的營業額八年內成長近六十倍，去年做到六億台幣。

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根據Electronics雜誌的分析，無論美、日、歐洲市場，二極體需求量每年都穩定的成長三％、四％。

微小馬達的應用範圍也越來越廣，從玩具到小家電、收錄音機、音響，更逐步把觸角伸向汽車零件和資訊產品，如印表機等週邊設備。就靠著這類產品，華淵去年的營業額已經超過十六億台幣。

除了產品前景看好，兩家公司的負責人不約而同地指出：要認清自己的優勢作選擇。麗正和華淵選擇的都是有一些技術層次，同時也需要大量勞力的產品，正是「許多大企業不在意的」，華淵總經理孫睿哲說。

但在國內普遍寄望往技術、資本密集工業發展的共識中，他們是不是在走回頭路？

 

走回頭路？

 

麗正的劉大光認為不走勞力、技術並重的路線，就等於放棄了台灣的特長，他說：「如果全是技術密集，就沒有必要在台灣生產；如果全靠勞力取勝，台灣已經沒有競爭的條件了。」

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市場策略靈活是兩家公司共有的競爭條件。華淵成立之初，主要業務是裝配日本進口的馬達零件，以後才逐漸隨著本地零件供應能力轉為製造。成立五年後，由於玩具業需求量不如想像好，為了求成長，一方面也利用台灣漸萌芽的電子業，孫睿哲建議日本的馬淵公司，在台生產用電子控制速度的馬達，而使華淵的馬達開始多角化，從用於玩具躍升到小家電、收錄音機上。目前全世界每十台錄音機，就有四台的馬達是華淵製造。

比起華淵，麗正的應變能力也不遜色。兩年前，台灣先後有數家公司投入生產同樣產品，並且用低價競爭。麗正的對策是領先對手一步，尋求附加價值較高的產品，進行營業比重的轉型。主力產品佔營業額的比重已由三年前佔九○％，降為五○％。

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產品選定和應變能力之外，成本和利潤是看出「世界第一」競爭力的重要指標。從麗正成立到現在，主力產品一安培整流二極體單價下降九成，但是成本卻降低了一倍半，麗正的獲利能力反而提高，去年，麗正以二七•五％的獲利能力，名列天下五百大企業獲利率的第三名。

華淵電機則一貫華夏集團主持人趙廷箴的「水往低處流」哲學。總經理孫睿哲解釋這個信念就是；只要價格低、品質好，一定有客戶。所以當華淵有功能較新的馬達上市時，常用和一般功能產品相近的價錢銷售，好擴大市場佔有率，總經理孫睿哲特別指出，台灣許多公司做的都是二、三級加工，如果規模不大，禁不起不景氣的打擊，市場一旦被中國大陸或韓國搶走，就很難再搶回。

華淵電子的產能已經由初時每月一百萬個馬達成長了十九倍，而且多角化。麗正擁擠的廠房內處處散發著快速成長的訊息。

 

水往低處流

 

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廠內各生產線緊緊相鄰，一部份過道狹窄得只容一人通過，廠長辦公室兼會議室是唯一接待客戶的場地。員工數也迅速膨脹，去年年底，麗正有員工一千四百人，大約是兩年前的三倍。事實上，麗正去年才買下第二個廠，今年又買了第三個廠。

產品策略、成本和規模上的優勢，給麗正和華淵的「世界第一」打下根基，但是真正上場短兵相接、決勝負的還是銷售。

這方面麗正電子的腳步快的驚人。聯華電子業務經理宣明智表示，當他在國外拜訪聯華的代理和可能加入的對象時，發現麗正的腳步已經到了北歐、西德等地。

他同時指出，生產力高和經銷效率高，是麗正的兩大優點。麗正和海外經銷商往往互相投資，所以能合作無間，好處是經銷商會盡力開拓市場、供應情報，麗正還可以分享行銷的附加價值。

麗正公司董事長兼總經理王應田，給這種做法下了註腳：「把大家的利益結合在一起，事情才會成功。」

美國目前是麗正最主要的市場，也是藉著「利益結合」原則打開的。兩年多前，美國一家二極體製造廠因為成本太高發生危機，麗正說服對方，用它現成的銷售通道推銷麗正的產品，使美國市場佔的比重兩年內成長了一倍。

華淵電機卻因為是中、日合資而採取不同的模式。目前華淵外銷的產品佔產量六○％，都是透過日本合資公司銷售，其餘的內銷給國內玩具廠、小家電製造商。

總經理孫睿哲的解釋是，和日本合作，是擷取了對方有市場、台灣有生產的優點，因為「有安定市場，才能安定生產」，華淵因此能全心投入管理，降低成本。他接著說，華淵的汽車後視鏡用微小馬達已經被市場肯定，符合日本業者的嚴格要求：「每一百萬個馬達只能容許二十個故障，我們做到了！」說話時臉上有難掩的驕傲。

也有人覺得，這種模式存在著隱憂，認為華淵還是不能免於台灣常見的「長於製造，技術、銷售通道卻搯在別人手裡」的缺陷，就長遠看，還可能限制華淵的發展。而與華淵相較，麗正要敲開日本大門就困難重重，一直讓領導階層耿耿於懷，劉大光常愛說：「我們從來沒有在售價上怕過日本，卻一根也賣不進去，真丟臉！」

直到兩年前，才有了轉機。

 

敲開日本大門

 

麗正的「敲門政策」有兩種，一種是送產品到日本受試，一種是為日本廠家作ＯＥＭ（代製）。

乍看之下，作ＯＥＭ似乎吃力不討好，因為數量只佔麗正營業額三％，利潤微薄，「卻要投入二○％的心力」，劉大光說。

「但是邊際效益很高」，劉大光一席話，說明了麗正要在整流二極體市場長期抗戰。他指出，做日本工廠的代工，一方面可以瞭解產品新趨勢，例如二極體受到電子產品「輕薄短小」的影響，走向短而薄；另一方面，可以學習日本管理的長處，更重要的是，只要取得一、兩家廠商信任，將來可以吸引更多日本客戶。

近期內，麗正國際化的腳步走的更快，歐洲的經銷部門即將成立，正透過法律顧問籌辦海外投資。

國內部份，已向證管會申請股票上市，將來可以運用大眾資金，和國外大對手，如ＧＥ、ＲＣＡ競爭。研究發展部過去偏於降低成本的研究，人手少，最近一年內由三人擴充為十四人，加強研究高附加價值產品。

華淵電機的負責人卻為擴充太快而煩惱。去年，公司主管計劃利用這一段不景氣來強化體質、引進自動化機器，九月突然熱絡起來的市場需求，使華淵只好全力投入生產，好不容易精簡的員工數目一下子膨脹了一倍，多達三千五百人，總經理孫睿哲最擔心「擴充快，管理經營的能力卻不能配合」的脫節現象。

無論華淵與麗正未來走向如何，能不能繼續保持「世界第一」，甚至再創出更好的紀錄？對麗正和華淵而言，都是場沒有終點的競賽。