松下精神的根本

他在接受訪問與自己寫的書中常常提到「從經驗中領悟到許多哲理。」

當他的第一件發明–雙插座被某一個廠商回絕時，他相當失望。但是過了不久，一家電扇製造商大批訂了他的貨，使他開始走上坦途，而介紹人正是前一個拒絕他的人。

他從這件事領悟到：「有時候人們似乎對你不感興趣，其實他是在觀察你；一個人只要努力，總會有人賞識和推薦的。」

正因為他自小家貧，九歲離家去當學徒，他瞭解安全而舒適的家與生活對人類是多麼的重要，因此他立志要為提高人類生活水準而努力。這個目標成為他後來經營松下的一個重要方向。

一九三○年代初期，大部分的日本企業都以努力賺錢，擴大公司為目標。松下電器也不例外，但是松下幸之助常常問自己：這樣做對嗎？賺錢是唯一目的嗎？

一九三二年，他覺悟到：產品要有意義，對社會和國家有貢獻，生產者才有努力的意願和目標。

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他說：「企業應該以它提供給社會的服務，迅速奠定基礎。利潤不是公司貪婪的表現，而是社會視公司服務的信任票。一個不能獲利的企業就應該淘汰–這是浪費社會資源。」

著名的松下精神就此產生了。當時他訂定的三個原則是：一、提高人們的生活水準，二、增進社會福祉，三、增加國家財富。根據這三個原則，後來又發展成松下七精神。

這種哲學給產品增加了無比的意義，也給員工帶來目標與期望。松下是日本第一定有公司歌和價值規範的公司。

有人說，松下給員工兩種薰陶，一種是基本技術訓練，一種是松下精神訓練。

一個員工進入公司，每天接受不斷的薰陶，除了朝會，每隔一個月，要在小組中做十分鐘演講，討論公司的精神，以及公司和社會的關係。

在每一個工作中、計劃中，都要想到松下精神。松下幸之助一再的提醒大家：「如果你犯了誠實的錯，公司會原諒你，把錯誤當作訓練費用，從中學習。但是如果違反了公司的基本原則，就要受到嚴重處罰。」

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桶子需箍來約束

 

他個人相信：組識就像桶子周圍需要箍一樣，沒有桶箍，接合不密的木板就會露出縫隙，有了箍，各部分才能聚在一起，達成目標。

訓練、觀念和制度是松下的「箍」。

精神訓練透過朝會、小組討論、定期會議，甚至活動張貼的海報和標語來傳達。但更重要的是管理階層正式與非正式的談話。

松下幸之助是最善於傳播公司理念的能手。

一九三二年，他在松下公司成立十四週年時，說了一個小故事。他說，前些天大阪很熱，他在街上注意到一個流浪漢用一個錫罐子喝水，他想到「水」為什麼這麼便宜，因為多，到處都取得到，用不完。這使得他馬上想到「東西要大量製造，才能便宜。」低成本、大量生產的觀念由此傳播。

制度的配合，使觀念更落實。

從基層做起、接近顧客是每一位新進人員的必經之路。因此大學畢業生要從裝配員和推銷員做起。「松下先製造人，再製造產品」，員工每升一級，還要接受「松下哲學」和更新的生產和銷售訓練。

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另外，每一位松下人還要體驗「共存共榮、」「利潤」、「競爭」、「價格」、「市場」和「品質」的真義。

輪調制度、提案制度、現金制度和部門獨立制度都由此延伸出來，成為松下在六十五年間由一種產品到一萬種產品、年營業額達一百五十六億美元的背後力量。

松下精神的獨特在於不僅是產品屬於社會，松下公司也屬於大眾。一九三五年，松下幸之助就將公司上市成大眾公司。依他個人的理想，他對公司有二百五十年長程計劃，他認為松下不僅是這一代的松下，也是後世的松下。