翻閱ＩＢＭ離職人員名單，好像瀏覽中華民國資訊工業名人錄。列名其首的，是推動全國資訊工業發展的資策會執行長何宜慈，他曾在美國ＩＢＭ總公司所屬的研究部門服務十七年。緊跟著，台灣ＩＢＭ主要競爭對手的高級幹部大都列名其上：寶來電腦總經理兼董事長文北崗、協理蔡清貴，惠普電腦總經理柯文昌，宏的執行副總經理童虎，系帝系總經理祁楚輝，精業電腦總經理高照訓，安源電腦業務處長劉登昆……。
ＩＢＭ人打ＩＢＭ
這群ＩＢＭ舊人大多不改往日穿著習慣，白或淺藍素色襯衫，打斜紋領帶，外罩深藍色西服，各自帶領手下，打響台灣資訊市場的擂台戰鼓。
何宜慈對這種ＩＢＭ人打ＩＢＭ的現象並不意外。在ＩＢＭ大本營所在的美國，藍色巨人同樣陶冶出一批磨拳擦掌的拳手，穿著寶來、迪吉多、Prime等廠家的戰袍，一一上台和ＩＢＭ比畫。
安源電腦的劉登昆說：「或許有些人不願承認，但我們的確活在ＩＢＭ的陰影之下」，承繼ＩＢＭ養人才、做生意的作風。
劉登昆在ＩＢＭ十五年，印象最深刻的是ＩＢＭ不計代價培訓人才的豪氣。
對剛進公司的新人，ＩＢＭ一律花上一年的時間，在台灣、香港兩地像訓練新兵一般地密集訓練，平均每年在每一位新人身上投下近二百萬元的訓練費用。
新兵上陣後，ＩＢＭ又定期施以技術、管理訓練，務求將小兵累次養成將才。對這種不斷訓練的作風，劉登昆有個比喻：「做ＩＢＭ人，一天到晚都得回鍋！」
何宜慈最欣賞ＩＢＭ由書面計畫到執行考核的完整過程。由於注重各部門互相檢討，各人有年度目標要奮力達成，雖然ＩＢＭ不鼓勵主管給部下直接造成太大壓力，但卻有一個充滿競爭動力的環境逼大家工作。
何宜慈認為中國公司一直不重視表達、說服能力的重要，但是在ＩＢＭ，唯有能有效表達意見，說服主管的人才能在競爭中脫穎而出，不僅獲得重用，也在這樣的過程中漸次建立起做主管必需的自信。
三年前出任華興資訊總經理的周汝及，覺得在ＩＢＭ的十四年半給他最有價值的資產就是做事誠實。ＩＢＭ做生意有全球一致的行為規則可循，不送禮，不收禮，不遞紅包，也不以不合理的低價搶來其他廠商將成交的生意。為確保業務人員遵守誠信原則，ＩＢＭ立下制度，任何一份交易計畫書，都需旅行各單位，利用制衡原理，防止不當行為發生。
這些ＩＢＭ人的技能修養，看來理所當然，但卻不是看樣學樣，就真可以做到的。劉登昆在ＩＢＭ十五年，在安源二年，相比之後：「或許ＩＢＭ的好處只有在它的環境底下才看得到」，少了ＩＢＭ雄厚資源和企業文化的支援，「幾乎不可能」。
負責銷售王安電腦的安源電腦承繼王安集團的作風，分權而治，管理階層都由本地產生，許多事情安源總經理就可自行決定，劉登昆說感覺上「比較中國人」。但台灣ＩＢＭ是百分之百的美國公司，包括售價、銷售策略等的一切作為，都受美國總部中央集權的節制，資訊業者、用戶常批評ＩＢＭ沒有彈性。
曾是ＩＢＭ的超級推銷員，現任ＩＢＭ主要競爭廠商負責人的一位業者，對ＩＢＭ事事求教總公司的作風卻有意見：「我們既然不能做決策，乾脆把Bible貼在牆上就好了嘛！」
做慣小螺絲
專門銷售與ＩＢＭ相容的ＮＡＳ電腦的榮電公司，曾用過兩位有ＩＢＭ經驗的業務代表，但該公司市場部王薄祥覺得，ＩＢＭ人都「做慣了小螺絲」，作法刻板；不能適應榮電必須靈活配合國內客戶的需要，因而相繼掛冠。
而如文北崗、周汝及、劉登昆等曾為ＩＢＭ開疆拓土十餘載的資訊業主將，卻都曾感受到身在年輕（目前平均年齡僅三十一歲）的ＩＢＭ，漸近中年面臨「爬不上去」的瓶頸。文北崗回憶他擔任業務處長時說：「ＩＢＭ沒法再給什麼更好的職位了」。雖然目前ＩＢＭ六百員工中，國外調入的只有二十多位，但ＩＢＭ在台灣三十多年，卻從未自本地升上總經理。劉登昆比較東亞各國ＩＢＭ的管理階層，丟下一個問題：「為什麼新加坡、菲律賓、泰國的ＩＢＭ總經理都可由當地升上去，台灣卻不行？」
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