僱用比你聰明的人

為什麼我怪罪管理人員，而不是工人階層呢？因為根據新力公司在歐美設廠的經驗，勞工從來沒有給我們帶來困擾。他們的士氣高昂，生產力高，願意為工作奉獻，技術也不差，我們沒什麼好抱怨的。

外國記者常問我；日本企業成功的秘方是什麼？

就新力而言，我們沒有什麼特別的秘方。成功不是光靠高明的行銷、統計分析、或者是搶先推出革命性產品就能做到的。而是要靠管理階層與員工團結一致，才可能成功。就這麼簡單。

管理人員最重要的使命，在於創造一種使大家很容易融為一體的氣氛，能共同分享彼此的想法與熱誠，所有理想都能實現。

 

人是最大資源

 

就像是一個大家庭一樣，在這種氣氛下，公司員工可以有休戚與共的感覺，如果公司這條船沈了，大家都會淹沒。

我特別要強調的是，人才是事業成功的要素。我奉勸大家一定要相信這點，不要半信半疑。

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每年四月一日，日本的企業都照例正式歡迎自學校畢業的新進員工。選在愚人節這一天是個巧合，因為日本的學校都在三月學期結束。

每年我都會給新人一些建議，今年我對新力的八百位新人說：「這裡不是軍隊，沒有人徵募你們來，是你們自己選擇要來新力。通常我們希望你們能在這裡工作二、三十年，這段時間等於也是你們生命中最燦爛的歲月，一輩子就這麼一次。所以，你們應該好好充實自己，作些有意義的事，享受工作的樂趣。如果你不快樂，也不覺得工作有挑戰，你最好離開新力，找一個更適合的工作。」

我還跟新人說：「你既然決定加入這一個大家庭，新力就要盡一切可能，讓你覺得在這裡工作是一種享受。作為新力大家庭的一員，我們也期望你能全力支持身旁的同事，多為其他人設想。公司的命運操在你手中，你就代表公司。」

對我們而言，員工不只是賺錢的工具，更是我們的一切。

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員工一家的精神

 

要創造成功的企業，不能光是靠公司的老闆一個人，不管他多麼有想像力和努力。也不光是擁有一批幹練的經理就夠了，而是要靠管理階層與工人上下一體，為達到相同的目標，彼此提攜、鼓勵。

這種員工一家的企業型態與西方通行的截然不同。東方的企業主主要是為了照顧員工的生活，而西方的公司唯一終極目標是賺取利潤。當然，公司必須賺錢才能生存，但是賺錢本身不是我們的終極目標，不是我們的最優先的工作。

東西方企業態度的差異，跟當地的公司對股東所負的責任不同有關。西方企業主管的第一個任務是付給股東高厚的股利，因此企業的任何決定，都必須以能否迅速獲利為著眼點。也因此，西方企業對蓋新工廠、開發新產品等不容易立刻回收的決定，總是比較猶豫。

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過去幾年，西方報紙充滿企業兼併、收購的新聞，也是反映這種心態的表現。當兩家公司合併之後，新的財務報表上，總會看到新公司的銷售總額增加，生意狀況比以往更理想，但事實上，未來的生產力很可能下跌，因為員工不會喜歡被當作機器一般賣來賣去，他們的士氣一定會跟著低落。在日本，到底股東重要、或是員工重要根本不成問題，因為員工才是最重要的。

 

企業結構不同

 

員工永遠會跟著公司走，但是股東卻隨時可以出售他的股票，為了追求其他短期的利潤，而放棄他對公司的支持。所以，對我們而言，如果因為追求短利，而危害公司的長遠發展，反而幫了股東的倒忙。

我們寧願相信，股東投資我們公司是看中我們未來的發展，是對公司股票穩定的升值感興趣，而不是一味追求立即的股利。

另外，日本和西方企業非常不同的一點是，企業組織結構不一樣。

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西方一直錯誤的認為，日本企業組織階級嚴明，老板高高在上，出入坐著黑色轎車，不知民間疾苦，與員工的距離遙不可及。事實根本不是這樣的。

在我們公司，沒有人在意辦公室的隔間，沒有人為了有一間自己獨享的辦公室，或是漂亮的裝飾水瓶而工作。相反的，每個人都穿一樣的夾克，在同一個自助餐廳吃飯，大家彼此認識。

由於稅制不同，日本的高級主管的淨收入通常只有新進人員的七倍（在美國，三十倍的差別是很正常的）。當公司營運狀況良好時，除了管理階層外，公司的員工都能拿到很好的紅利。

 

先作通才，再作專才

 

我們對員工的期望是：先作通才，再作專才。新進的工程師必須先在生產線工作一、兩個月。我們會把化學工程人員，調到企業策劃單位工作一段時間。新進的非技術人員，要先在百貨公司賣新力的產品。每個員工都必須了解公司的各項業務，因此我們必須大力投資訓練員工。有任何事情發生時，沒有一位員工會說：「這不是我的事。」舉例來說，科技人員不能關在象牙塔裡，如果他們不了解市場的動態，怎能發明具有創意的產品呢？

一位法國企業家，注意到我們對待員工的方法後表示，雖然日本採用資本主義的經濟體制，但是日本企業卻是採用平等主義、社會主義的管理方式。我想這是很貼切的說法。

因此，我給企業主管的第一個勸告是：仔細找人才，而且要好好的教育他們。員工的工作經驗越多樣，視野就會越廣。同時，要信任員工的能力。主管必須冒險作決定，然後再儘可能把其他的事情授權，讓屬下執行。這時主管應該明白的告訴員工，你絕對支持他們的作法。

 

要有三種創意

 

我的第二個建議是，光有上面這些還是不夠。很多組織健全的企業，有很好的人才，也很照顧員工，但是卻很少有所突破，也無法開發新市場。一個好的企業，是永遠不會自滿的，為了讓公司充滿活力，它還必須要有三種創意。

首先是技術上的創意，也就是發明。新力一開始就不斷在技術上翻新，因為我們的目標是要發展從來沒人見過的產品。

第二種是產品企劃創新。舉例說，有人以為隨身聽是技術上的大突破。它不是，因為隨身聽的每一種技術都早就存在，只是它們都用在其他方面。隨身聽的前身是記者用來錄下訪問的掌上型錄音機，能夠把這些已經標準化的技術重新組合，想像出一個全新的產品種類，的確需要創意，而這個創意已經賣了三千兩百萬台，造就出上百個模仿者。

第三種是行銷的創意。這和技術的創意有很大的關係，因為光是生產一個從來沒人見過的突破性產品，如果沒有辦法賣它，還是沒人會買的。

要養成員工這三方面的創意，必須在員工教育上投資，不管是員工接受公司以外的正式教育，或是公司內部的職務輪調訓練，都會藉此累積工作經驗而成長。

我最後一項的建議是：和一個你完全信任、又和你非常不同的人共事，我的經驗證明：這麼做可以擴展你的思考領域。

如果你是工程師，找一個不同經驗背景的人一起工作。可能的話，僱用比你還聰明的人，他可以加強你的長處，彌補你的缺失。

如果只因為部屬比你聰明，就覺得受到威脅，那就太荒謬了。因為，能夠與一個聰明的人共事，畢竟表示你自己一定也不差。（取材自盛田昭夫在青年總裁協會演講）