亞歷山大長劍

有心建立以策略為基礎的績效評估的企業，可以利用「績效評估問卷」這項工具。此項問卷主要是收集各部門主管對於現存評估項目的意見，並了解他們認為企業中什麼才是重要的事。由問卷的結果可以測知公司的績效評估制度是否有病態存在，而不同部門、不同階級的管理人員在意見上的差異，可顯示出公司內不同的團體對企業策略的認知與詮釋亦各有不同。如果能夠解決這些差異，就等於是讓公司上下步伐一致地為執行企業策略而努力。

績效評估問卷分為兩部分。第一部分列出企業內值得改進的事項，以製造業為例，這些項目可能包括︰品質、員工效率、機器效率、生產時間等等。填寫問卷的主管首先針對各項目的重要性給予評分，評分標準分為七級；最重要的給七分，最不重要的給一分。其次，再針對現存績效評估對各項目的改進是否有助益而給予評分。同樣的，評分標準分為七級，最有幫助的項目給七分，最沒有助益的給一分。

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第二部分則是逐一檢視現存績效評估中各項目（一）對企業的實質重要性；（二）企業對該項目重視的程度。填寫問卷的主管一樣是依第一部分一至七級的評分方式作評估。

＜span class=’Doc’＞彌補裂痕達成共識

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根據填好的問卷，可以依不同部門及不同階層的管理者的意見做統計、歸類。往往績效評估問卷出來的結果顯示出企業內部存有很大的差異，不同的部門，不同職位的管理者對於企業那該改進、或是那些評估項目重要，都有不同的看法。而這種看法的差異便是企業評估制度中的裂痕、甚至鴻溝，不能彌補這些裂痕，就無法驅使企業內部達成共識，往一致的目標前進。

下面以兩個例子作說明。（圖一）的A公司，不同類型的管理階層對於行政人員、業務人員等間接勞工生產力的重要性，有相當不同的看法。而這家公司的做法是與各部門溝通，要求控制非生產性人力的成本。

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（圖二）顯示Ｂ公司各部門對員工效率的重要性所持的看法。很明顯的，只有行銷部門認為員工效率十分重要。為什麼？因為行銷部門仍舊持有過時的想法，那就是︰員工效率影響成本，而成本影響產品價格。事實上，Ｂ公司的產品總成本中，勞工占的比例不到五％。因此Ｂ公司所要做的，是糾正行銷部門對成本及價格二者結構的錯誤觀念。

＜span class=’Doc’＞良性循環

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不少企業已經開始注意增加策略、行動、績效評估三者之間的和諧性。在推行一項新的企業策略之初，使用績效評估問卷這項工具的效果最好。讓各部門將重點放在企業策略上，可產生新的績效評估方式，更提高了策略成功的可能性，而形成一個良性循環。

此外，使用這項工具可加強部門與階層間的聯繫，而這種聯繫對於現代企業策略而言是很關鍵的一點。（取材自國際管理發展學院期刊，原作者Thomas E. Vollmann為經營管理學教授；徐曉慧譯）

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