加速轉型步伐

　飛利浦不斷藉由產品的提升，累積量產的經驗，由一九六○年代生產舊式電腦的記憶盤，七○年代的電視機、電視機映像管，到八○年代的監視器、監視器用的映像管。

　在飛利浦內部，不分尊卑，每個人都是流程改善的工程師。個頭不高，一臉慈眉善目的飛利浦監視器工廠總經理何瑞正，雖然身為總經理，平常卻最喜歡在生產線上瞧瞧、摸摸，甚至親自動手拆機器，研究還有那些機器或者工作流程可以改進。

　在他主導下，曾經因為改善生產線設備，而在一年半內使產量增加一倍，若不是考慮作業員負荷不了，還可以再增加二五％。

　台灣飛利浦一直在力爭上游。在不斷提升技術能力的情況下，開始能做與飛利浦在義大利另一個視訊中心（走小量、特殊規格）技術層次相近的產品，再加上台灣量產經驗和成本觀念，是追求創意、不計成本、不計時間的義大利所欠缺的。

＜span class=’Doc’＞有危才有機

廣告

＜/span＞

　張玥甚至質疑，既然競爭對手（日、韓、台）都在亞洲，關鍵零組件（技術）也在亞洲，「為什麼掌管台灣和義大利視訊中心的事業體（Business Unit）要設在荷蘭？」

　但是自信並沒有蒙蔽飛利浦的危機意識。飛利浦員工早已耳熟能詳總裁的名言––有危才有機（會）。也許就是這樣的自信心結合危機意識，使飛利浦抓住外在環境的變動，一次又一次調整步伐前進。(張玉文)　▉

＜span class=’Doc1’＞卜內門、赫斯特──擋不住台灣的魅力

＜/span＞

過去五年來，化學業一直名列外商在台投資最多產業的前五名。尤其是世界排名前五大的化學公司––德國赫斯特和英國卜內門，過去五年內都在台灣投資興建新工廠。

　這兩家全球營業額超過二百億美元的化學巨人，在台灣生產的化學原料，增強了中下游廠商的競爭力，新光紡織副總經理李壯源指出：「短期內，中下游廠商可以降低生產成本，長期來看，這些國際級大公司和技術可以幫助我們產品升級。」

廣告

　這兩家化學巨人則為了就近供應化學原料給台灣本地的客戶，與早年外商投資加工再出囗的做法，迥然不同。

＜span class=’Doc’＞逐漸壯大的客戶

＜/span＞　

　逐漸壯大的客戶，是他們不可抗拒的吸引力。赫斯特投資生產的工程塑膠，應用在汽車、電子、紡織業，這些產業約佔全國工業產值的三○％。

　卜內門提供的純對苯二甲酸（ＰＴＡ），是人纖業的重要原料，人纖產量已躍居世界第一的台灣，對ＰＴＡ的需求中約三分之一必須仰賴進囗，卜內門看準這個機會，掏出八十億台幣，在台灣設立亞洲地區的第一座ＰＴＡ廠，「在亞洲，台灣的成本僅次於日本，但是我們必須靠近客戶，方便提供服務，」英國籍的卜內門執行董事陳德樂（Chandler）說。

　台灣的高成本主要在土地。赫斯特以合資來化解土地成本的壓力，由赫斯特提供台灣沒有的工程塑膠技術，合作的長春石化則提供土地和化學技術人員。

廣告

　雖然是著眼於國內巿場，赫斯特和卜內門的長期計劃都已跨出台灣。卜內門陳德樂指出，卜內門在亞洲地區只有台灣有ＰＴＡ廠，將來自然成為亞太地區的供應中心。

＜span class=’Doc’＞未來的市場淺力

＜/span＞

　赫斯特則早在六年前開始計劃到在台設廠時，就已經把中國大陸的巿場納入版圖。台灣設廠過程中遭到環保抗爭因而延遲進度、損失八百萬美元，曾使赫斯特德國母公司躊躇是否要繼續在台灣投資，台灣赫斯特德籍董事長寶益黎（Bauerle）用以說服母公司的理由，正是「中國大陸的巿場潛力」。去年由於產業外移的影響，所以台灣巿場並無成長，反而是大陸巿場成長了一二％。

　縱然台灣的產業環境變得太快，成本升得太高，赫斯特和卜內門似乎都掌握到台灣轉變的方向，因此在投資意願不振的時候，敢於逆勢而行。

(張玉文)

＜span class=’Doc1’＞摩托羅拉──進一步自動化

＜/span＞

廣告

　所有外商的台灣經驗，恐怕就屬美商摩托羅拉最富戲劇性。

　一九八五年，摩托羅拉看上台灣低廉工資、勤奮勞工，來台設立裝配、測試半導體的工廠；然而，沒多久就碰上股巿投機、大家樂的旋風橫掃台灣，離職率高達一四％。

　一九八七年，技術背景出身的現任總經理李石松，由德州儀器轉到摩托羅拉擔任生產部門的經理，時時到工廠摸機器，徹底了解生產流程，大力推行「進一步自動化」，情勢才開始逆轉。

　通過層層考驗，台灣摩托羅拉不但使美國母公司重拾信心，每逢其他國家的工廠有問題時，就要他們「到台灣去看看」，同時也同意今年繼續在年營業額達六十八億元的台灣摩托羅拉身上，再投資六．七億元擴廠。

　所謂進一步強化自動化，就是「別人裝上機器就滿意了，我們的工程師會想怎麼使機器性能更好，」李石松說。

　摩托羅拉的自動化工程師多半由現場技術員升任，平日研究改善自動設備時，技術員也參與討論，「因為他們（技術員）最懂機器，就算是大學畢業，不摸機器還是不懂，」強調經驗的李石松說。

　改善後的設備，利用率大為提高，例如原本一個人只能照顧二台測試基台，經過工程師的修改，一個人可以照顧四台。此外，摩托羅拉也訓練生產線上的作業員維修機器，而不必等待技術員費時維修，使機器的使用率因而再提高了一○％。

　強化自動化的努力，使台灣工廠自前年起，成為亞洲地區成本最低的工廠，與其他工廠的差距達一○∼五○％，連低工資地區如馬來西亞和泰國都拚不過台灣，甚至和台灣買同樣機器的工廠，也比不過台灣經過工程師改善的機器。

　當年困擾摩托羅拉的高流動率，也在總經理李石松刻意培養「走進工廠就是一家人」的公司文化之後，由一四％降到目前的二．五∼三％。李石松曾經為了凝聚生產線上的員工，規定交班時，員工除了交接材料、機器之外，還要聊天，分享經驗，「剛開始大家會覺得很奇怪，但是聊出心聲之後，就會成為好朋友、一家人，」李石松說。

　今年摩托羅拉計劃投入四十五萬美元進一步自動化，把所有製程納入電腦控制，期望到年底時生產現場「看不到一張紙、一枝筆」。雖然有一些現成的電腦軟體可買，但是從不以現成機器為滿足的摩托羅拉，仍然強調「軟體還有很多地方要靠自己改善」。

　對於抱怨台灣製造成本太高的外商，摩托羅拉點滴改善自動化，主動扭轉情勢的過程，應是很好的外商啟示錄。(張玉文)