產業史將會記載︰九十年代是產業領導廠家顛覆的年代。帝國傾頹，國王罷黜。群雄並起，疆界重劃……
九十年代顯然不是「規模」當令的年代。不過幾年前，蘋果電腦的年度營業額，ＩＢＭ只要十三天就做到了；蘋果電腦當年的獲利，ＩＢＭ不過只要花兩個半月就賺到。杜拉克卻在一九九二年財星五百大專題上宣稱︰「五百大已經過時。」事實是，八十年代整個十年，財星五百大共裁減三百五十萬個工作機會。
現在「規模」似乎就是「臃腫遲鈍」的同義詞。電腦業界的舞台意象也從幾年前的一位白雪公主和七矮人，急轉成千百隻尖牙利嘴的小獸進攻一頭困窘苦鬥的大象。九十年代顯然是精簡、靈活、彈性與速度的年代。
技術的變遷大大衝擊產業五大競爭動力的新均衡。從舊均衡世界獲利最多的公司，在新均衡世界中將喪失最多。
就買方談判力而言，舊世界中掌權的買家是大組織中的電腦專家；新世界中採購權則分散到組織中的最終使用人、工程師以及對自己相當具有信心的個人。ＩＢＭ著名的恐怖訴求ＦＵＤ對這些新買家失去作用。迪吉多的創辦人與前CEO奧森坦承他低估了電腦客戶的能力︰「我從未想到人們會像今天這樣，對電腦了解如此透徹。」對巿場失去認知與掌握，即使他是創辦人，也難怪他要在去年被罷黜。ＩＢＭ的當朝領導階層與奧森顯然同屬第二波時代，註定在第三波時代遲早被淘汰。
＜span class=’Doc’＞內外交敵
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從同仁對抗、替代科技與潛在競爭者來看，ＩＢＭ這場戰爭的前線也未免太多了。ＩＢＭ採行的競爭策略是生產每一種電腦，但在每種電腦上做差異化的競爭。而康百克、蘋果、昇陽、惠普、迪吉多、Convex與Cray都採行在利基領域內追求差異化，宏則是在利基領域內打成本領導的戰爭。
ＩＢＭ的處境是真正的內外交敵。一方面身處重視網路連結的第三波時代，它內部旗下不同系列的電腦產品彼此卻獨立難以溝通。八一年推出的ＩＢＭ個人電腦，到八七年才開發出能與ＩＢＭ主機連線的軟體。如果它能迅速做到網路連結，所謂「共生業者」，今天勢不會如此囂張。
另一方面，以電腦業今天的技術發展與巿場競爭狀況，沒有任何一個個別業者有能力打全疆域的差異化戰爭，即使ＩＢＭ也不例外，這種策略唯有產業內威勢強盛、具備凌越優勢的業者才應該也才有能耐採行。
ＩＢＭ今天在太多前線「被動」地防禦各家利基挑戰者，從上端超級與迷你超級巿場，有Cray與Convex；主機級的大本營巿場，有Amdahl、Unisys、富士通與日立；下端迷你級有迪吉多與惠普；工作站有昇陽與阿波羅；更下端的ＰＣ微電腦則有蘋果、康百克。各地梟雄從藍色帝國的八方邊境入侵，狼煙四起……
更糟的是，迷失於新叢林的大象反擊的速度太慢了。ＩＢＭ推出新產品往往與其競爭者有三∼五年的落差。
在戰情瞬息萬變的電腦高科技產業戰場上，ＩＢＭ近三十年來事實上一直被動地隨敵人的音樂起舞，在敵人選擇的戰場上依敵人制定的遊戲規則不斷地打各種不情願的戰爭。
勢力日蹇，疆土日失，其來有自。帝國的衰亡，不是一日造成的。一九七○年，全球電腦公司不過三十四家。九十年代則一萬家以上。產業局勢已非任何個別業者所能主導，即使ＩＢＭ都已不再夠大到可以採行全面競爭的策略。
最後，從供應商談判力而言，ＩＢＭ將個人電腦的微處理器委給英代爾，作業系統委給微軟，也是一項致命的策略失誤。如果真正獨立計算損益，事業去年虧損十億美元，金額十分驚人。
整個來看，這是一個回顧迷戀舊世界的成功，採取保守防衛心態，固著於原巿場佔有率戰爭的產業巨人，逐漸輸給一群向新世界前瞻探險，採行進取攻擊心態，奮力開展新巿場創造戰爭的產業新秀的故事。
這個故事對國內各行各業的產業領導廠家的啟示是什麼？
註︰迪吉多一九六五年推出ＰＤＰ－８，ＩＢＭ遲至一九七六年才推出SeriesⅠ應戰，落差十一年。Apple Ⅱ一九八一年推出，ＩＢＭ ＰＣ則在一九八一年推出，落差四年。AppleDN100工程工作站一九八一年推出，ＩＢＭ ＲＴＰＣ則在一九八六年，落差五年。昇陽Sun4RISC工作站一九八七年推出，ＩＢＭRS／6000，一九九○年推出，落差三年。▉
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