問︰了解顧客需求為何如此重要？
答︰愈早了解顧客需求，你就愈早能夠把顧客所需的新產品帶到巿場，如此，獲利的機會就愈大。
問︰了解顧客的需求是很重要，但你如何在員工間建立此種共識？
答︰如何做有四點︰
第一是來自管理階層的強烈意願。
第二是給予幹部員工不斷的訓練––強調顧客第一，服務第一。
第三藉訪問及問卷調查，了解顧客的滿意度。
第四讓員工採取自律。自己負責讓顧客滿意。
問︰最近有很多美國的大公司像ＩＢＭ是大量虧損；但也有公司像微軟做得非常好。對於這些電腦公司的起伏差異，你的看法如何？
答︰在七○年代和八○年代，像ＩＢＭ這種的公司有他們自己的顧客系統。也就是說如果你使用ＩＢＭ的主機，你就不能使用其他公司的系統。因此，這類的公司就能在比較不具競爭的情況下獲利。
直到個人電腦的出現，一切就有了改變。
問︰電腦公司由此可以學到什麼？
＜span class=’Doc’＞隨時關切顧客需求
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答︰就是隨時關切顧客的需求。
德州儀器在一九七○年代是高枕無憂的，因為德州儀器在巿場上，是具備支配性的第一品牌公司。我們有技術、有產品；因此，我們對顧客需求不是很在意。
但事實上，不該是如此。即使有一天你取得領先，也不應該抱著高枕無憂的心態，你必須隨時想著，有人隨時準備取代你。所以你必須花腦筋在如何接近顧客，了解他們的需求。
我曾經說過，我有百分之七十的時間在拜訪顧客，目的就在此。我也可以在這些時間內留在辦公室，只用電話拜訪；可是這樣子，我又如何了解顧客的需求？
而美國公司自一九九二年開始，首次在半導體巿場逐漸獲得佔有率，而日本的佔有率卻在流失中。可能也是因為日本公司沒有面對面照顧到顧客需求，例如日本的半導體公司在台灣都沒有設廠投資，但是美國公司卻在台灣尋求聯盟。台灣德州儀器，一直想知道提供何種產品、何種組合、何種技術、何種發展對顧客最有用。而這一切都必須藉由接近顧客，才能做到。
問︰德州儀器去年的營運如何？
答︰除了第一季虧損外，德州儀器連續三季的營收都達到七○億美元。我們在一九九一年是虧損，一九九二年則有九百萬的盈餘，這樣的轉變是很大的。為什麼我們可以做到？
第一是我們能夠把最新的產品帶到巿場上。
第二是我們有效的降低了成本。八○年代我們的資金成本（即貸款利率）佔一二％∼一四％，日本卻只有四％。因為相差八％，德州儀器一度喪失了競爭力；而後德州儀器能夠降低成本，就是因為和日本、台灣、新加坡等合資。
第三是德州儀器勇於改造公司。我們把賠錢的部門賣出去，例如把電腦事業部門賣給惠普，並將重心擺在我們有信心獲利的產品上，發展新的系統，找回我們的顧客。（洪美娟整理）_
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