朋友是國內一家巨型企業主持人，時常為各職派部門主管的本位主義與外控心態所苦。業續頓挫不前時，公司會議中經常聽到生產部門抱怨銷售部門推銷能力不行；銷售部門則指責生產部門產品開發能力不佳，對市場需求不了解，製造能力及品質也落後，以致推出的產品不具市場競爭力。管理部門怪罪銷售部門開銷過於浮濫，銷售部門則指責管理部門只會處處設限，根本不了解銷售前線的苦戰辛勞。總之，績效不佳的原因都不在本部門，都是「他們」的問題，不是「我們」的問題。
＜span class=’Doc’＞策略思想改造
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這種對「他們」的歸因與指責，有時更推向公司外部環境因素：農歷鬼月、開學註冊家長可支配所得減少、市場買氣清淡、同業惡性競價……都可以是藉口。「我們」沒有問題，「他們」也沒有問題，是「公司外部環境」有問題。
企圖心旺盛的主管自然不能接受這種充斥無力感的外控心態。革新的做法是召集全公司三十七位一級主管開研討會，定期請教授、顧問與這群高階主管研討行銷策略與管理革新構想。無論其職務是業務或非業務，公司均要求他們定期出席，參加研討，分析個案，期望一級主管全員能建立起市場導向的「策略」心態。
幾個月的費力改革看不到太大的成效突破。職能本位主義頑固存續，封閉內向的無力感心態與「生命由命，富貴在天」的外控型失敗主義潛藏蔓延。
＜span class=’Doc’＞橫向協調與現場主義
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這家企業慢慢了解，市場導向的「策略」構想，不足以確保建立市場導向的「組織」。外向型、開放型的市場導向「組織」的建立不能只依賴高級主管間策略構想的溝通。
公司進一步要求所有業務、生產、研發、人事、財務、管理部門的一級主管、都必須在淡季時下鄉，到所指派的責任營業區內為經銷商加油打氣，配合公司促銷活動，在淡季中設法突破業績。同時，各部門各分公司也訂出明確業績挑戰目標及激勵辦法。號召全公司全員投入，全力執行，共同關切經銷商及銷售前線的動態，逐漸在各部門及員工間建立了清晰的外向、開放的市場導向共識。
第一項具體成果是幹部能夠現場行動衝刺且全面向系統思考。藉由生產、銷售、管理部門一級主管的親赴第一線實地了解，對消除職能本位主義、建立公司本位的系統思考大有助益。生產主管在經銷商處能夠了解顧客對他生產產品的反應，並「感受」經銷商的意見；管理部門也能了解業務管銷費用那些用在刀口上、那些須節制。
第二項具體成果是一級幹部的「柔軟度」大增，更具通識管理的架勢，內部溝通更易進行，彼此間互信增加，公司會議中相互抱怨與指責減少。整個組織由無力感充斥的外控型轉向追求行動有實效的內控型。
第三項具體成果自然是業績的有力成長。
最後，這個案例對經營智慧的啟示是：現場主義，水平協調重於垂直督導以及「組織革新才能落實策略革新」。（作者為輔大管理研究所教授）_
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