前瞻、創新　就不會與民爭利

答：我目前的看法還不是很確定。我只能說，我們有相當不錯的基礎，但要往前提升到前瞻、創新的話，我們目前的人員是否足夠，我還要繼續了解。

　資策會目前的財務結構還算健全，董事會也看過我們的財務狀況，同意我們在研發上多使用一些資源。這一點可以獲得董事會支持。

　就資源上來說，我比較不擔心，假如資策會朝向更好的方向發展，過程中就會得到適當資源，這是一體的兩面。我覺得要更加努力的是兩件事，一是內部的共識。比如我剛談到的那些更高層次的發展，內部的人要擺脫工作的慣性，我非常重要的任務就是協助同仁做這樣的轉變。一方面，我要給他們信心，另一方面，我要給他們方向。

問：不過，過去外界對資策會的做法有些批評，特別是在「與民爭利」上，這部份你怎麼回應？

廣告

答：我會從一個比較長遠、比較寬廣的角度看這件事。假如資策會能做我剛講的這些調適，與民爭利的印象就會消弭於無形。當你做的東西是政府、業界需要的，是符合整個國際發展的時候，就沒有所謂與民爭利，就是來幫忙，大家都贏。我當然沒辦法一下子改變這種印象，但是假如把方向調好，我很有信心慢慢大家會覺得不是這回事。

導向多元思考

問：外界有這種印象，因為財團法人本身有兩難存在。在前瞻創新定義不明確下，又要有充足的財源收入，你怎麼去解決這個問題？

答：就內部來說，有一個很核心的問題是：我們怎麼去衡量一個人在資策會的貢獻。跟隨來的可能是對他的獎勵，或相對應的福利。這個機制或制度，要通盤檢討。我要把資策會導向多元思考，以前或許比較傾向利潤中心的觀念，但是資策會本身是公益性團體，蠻多部份是成本中心，所以不同單位，或同一任務間到底有多少成份是利潤的，多少成份是成本的，應該有比較公平的評量。

廣告

　假如是利潤中心，很多不應該做的事情，逼於利潤中心的概念，你就會去做。這是我必須付出很多心血重新改革的地方。

問：所以你在內部組織管理上也會有些調整？

答：這段時間，我比較著力的，其實是內部的管理制度。我們的橫向聯繫與分工都要加強。在現有組織下很難加強時。我就會考慮reorganize（重組）。好比電子商務，據我了解，至少有三個處是相關的。要不要為電子商務專門形成單位？這是可以考慮的。

　我們要塑造更好的工作環境，最近一禮拜來，我覺得我的信心一直在建立起來。

問：在這樣一個歷史悠久的組織推動改變，會不會有困難？

答：會。但是多少，我現在不知道，是在哪個層級，我也不知道。我以前（在建設局）也有類似經驗。但我個人很有信心，至少到目前走了幾個單位，同仁的專業素質還不錯，工作態度比我想像好。所以我覺得我大概有能力做一些必要的轉變。

廣告

　在台灣當大學教授，我相信是最好的職業。在過去二十年時間裡，我樂在其中。為什麼會跳出來做些事情？是因為當你有能力去影響更多的人，滿足感更大。我到台北市政府之後，才深深體會什麼叫做「公門好修行」。在那個位置上，你能發揮你的影響力，盡到職責，對一個人是很大的滿足。

　接下來對資策會，我也希望朝這個方向努力。