網路引爆新工業革命

　問：談到資訊化，你們和供應商與客戶之間，大部份的業務往來已轉成電子商務，這一套全球網路商業模式怎麼運作？

服務更多 花費更少

　答：幾年前我們就在想，如何在不增加成本的情況下，大幅提升業績。解決這個問題的方法就是應用網路。一年前，我們開始透過網際網路進行電子交易，並且在網路上進行售後服務，目前已有七二％的訂單是透過網路進來。經過幾年努力，顧客已習慣在網際網路查詢需要的資料，讓思科在售後服務支出上，每年省下兩億美元。

　在公司內部溝通上，大部份的文件往來，是透過公司內部網路進行。網路應用讓我們每年省下五億美元的企業內部支出。我們和所有上下游廠商的交易，包含在台灣的虛擬工廠，都透過網路進行。這套系統把我們在全球二十六個營運點連結起來。

互信為成功之本

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　生意關係搬上網路以後，雙方的互信變得非常重要。在這個邏輯下，我們絕不去做對合作夥伴不利的事。如果有一份合約讓夥伴有所損失，一旦到我手上會立刻撕損合約，重新擬定對雙方有利的條件。我們願意與合作夥伴分享利潤，一起在成形的新經濟中得益。

　我們不斷開發合作夥伴，只要對雙方有利就去做。以日本為例，我們與日立和恩益禧合資成立公司，合力打下日本六成市場。與廠商合作比購併冒險，因為你不能掌控合作夥伴。為了穩固合作關係，我們清楚讓對方了解他的投資和利潤，思科不會居於絕對優勢。

　思科對市場有特別的看法，成立思科網路學院是另一個例子。我們在世界各地選了二十二個地點，並在美國境內將近五十個州的高中設立網路課程，由思科設計課程教導學生維護網路硬體。

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　九九年夏季，全球會有兩千名學生、明年一萬名、後年兩萬名學生完成課程。這個計劃已投入兩千萬美元，培訓成果將讓思科的顧客享受更專業服務，而這些學生畢業後也可以找到好工作。

　問：在以創新為主的高科技業中，人才是非常關鍵的資源。處在矽谷這麼高度競爭的環境裡，你怎麼和別人競爭人才？

精兵政策

　答：第一，以績效和報酬為基礎，對員工充分授權，針對有潛力的產品，投入最優秀的人力去執行。這個產業的特色是用人在精，有時人多反而是缺點。只要有兩、三位優秀的研發人才，加上五、六位優秀的行銷人才，就能做出比上千位工程師更好的營運成果。

　我們努力網羅市場前一○∼一五％的頂尖人才，組織出有效率的團隊，然後放手讓他們嘗試，這個策略證明是對的。矽谷的平均人員流動率是二○％，而思科僅三％。我們吸納很多優秀人才，像網康（3 Com）以及昇陽電腦（Sun Microsystems）等公司的創辦人，有幾位現在都在思科。

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　另外，思科每年固定提撥五％的股份給員工，這裡指的不是管理階層，而是一般員工，只要對公司有貢獻，即可享有。

　第二，我們積極購併好公司，除了考量市場佔有率和前景之外，也吸收對方的人力資源。購併之後，我們尊重對方原有的文化，提供他們發揮的空間。一般來說，購併案在兩年內流失三到七成購併公司的人力，但思科所購併的公司流失率僅六％。

　問：你為什麼會有這樣的想法？你過去服務過的公司，像王安電腦和IBM，政策都不是這樣的。

　答：王安博士絕大部份的觀念是對的。他教我如何打進亞洲市場，在台灣、中國大陸和新加坡經營大型科技工廠，以及與日本公司打交道。拜他所教，我從來沒在亞洲市場賠過錢。

從他人成敗學經驗

　他也教我如何技術轉型，因為他曾歷經電腦產業從大主機、迷你電腦，到個人電腦的三次技術轉型，但在最後這一次轉型上，卻沒有成功。王安曾製造個人電腦，但賣得不好，因為他沒有察覺個人電腦是一種應用工具，而不是小型的大電腦。

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　像IBM這樣的前十大企業，經常犯的錯誤，就是當規模愈大時，離顧客就愈遠，無法接受批評。

　從這些公司的經驗裡，我學到必須重視顧客。為達到以客為尊的目標，思科內部設定明確指標，以確保這個概念被公司每一個人所執行。

　所以，思科在每一項銷售活動、客戶服務甚至內部的教育訓練完成後，都要求參與者填寫一份滿意度從一到五分的調查（最高五分），看看他們對我們提供的服務滿意程度，並將結果列入正式考核。如果低於標準，就要檢討那一項目做得不好，並且限時改進，一季或整年度超過標準則發獎金。這一套機制有助於偵測錯誤和監控未完成的工作。今年的目標是平均客戶滿意度達到四．二五。

　我儘可能從其他公司的成敗經驗裡學習。惠普是迷你電腦業者中，唯一倖存於群組軟體市場的。它的策略是把市場區隔成好幾塊，將對手分開來，在每一塊市場面對不同對手，然後藉由整合其他市場資源，來個別對付單一市場上的敵人，這種做法讓惠普在各個市場中生存下來。

　思科也做同樣的事，我們不花全部的力氣在競爭上，而是開發新市場，我們可以接受在每一個市場排第二，但不能排第三。

　問：高科技業逐漸成為全球經濟重心，吸引許多注意，相對帶來很多壓力，而這些壓力通常集中在領導人身上。你怎麼看待這件事？

　答：我覺得外界認為領導人應承擔的毀譽過高。現在的決策程序已改變，不再集中少數人身上。我常代表公司在媒體中出現，因為領導者的形象，會影響我們的合作夥伴、政府，以及消費者對我們公司的印象。

　我不排斥在媒體曝光，但我更想把整個團隊都搬上雜誌封面，因為公司形象是整個團隊一起建立的。當然，沒有一家雜誌社願意這樣做。

　問：就整個網路產業來看，未來最大的挑戰是什麼？

　答：第一，對產業影響最大的，是政府及聯邦政策，我認為政府應該隨業界變化來調整政策。我常和柯林頓總統溝通這個觀念，他也認同、並將其應用至國內的相關政策，甚至開始對外宣傳這個觀念。

主動出擊 創造生機

　第二是經濟狀況。在美國，超過四二％的國民消費是在科技相關產業。相對於工業革命時期，只有不到一○％的國民消費是花在當時的主要產業上。從這裡可以看出，國家的經濟狀況與科技業發展息息相關。若國家經濟良好，我們每年可有三○∼五○％的成長；國家經濟尚可的話，我們每年最高可有三○％成長；如果國家經濟狀況差，那我們的成長將會萎縮。

　當然，我們不會被動地等著外在經濟環境來影響我們，而是主動創造機會，我們在亞洲（不含日本）的投資就是一個例子。亞洲經濟開始衰退時，不少投資者紛紛把資本抽離。然而，在這個經濟轉型時刻，我們反而投入更多資源到這些地區，把優秀的管理專才投入亞洲各分公司，以新加坡為基地，觀察亞洲的形勢，這些資訊都有助我們日後在亞洲的發展。雖然亞洲的經濟前景還不明朗，我們的亞洲分公司仍然維持四○％的成長。

邁向贏家之路

　問：在這個轉型時期，台灣的機會在哪裡？

　答：我們正處於網路革命環境，就像工業革命，沒有人可預測誰勝誰負，但是把教育和基礎建設做好，懂得與別人合作的國家，就是最後的贏家。成功的關鍵是發展基礎建設，普及網路應用和提升教育系統的品質。我相信亞洲各國元首都已有答案，你可以觀察他們各種改革的腳步。像新加坡就展現旺盛企圖心，建設辦公室及住家通訊網路，積極將國家網路化，企業、政府和電話公司通力合作，共同建設新經濟藍圖。

（王志仁採訪，李從換整理）