生產線上再造競爭力

　松下飛躍式的開發成果，成功地壓低四七％的材料費，以一台四十萬日圓的定價切入市場，連年虧損的事務機器部門也因此在九四年轉虧為盈。

　但在開發的過程中，並非一帆風順。樹脂機身容易受震動影響，使影印效果大打折扣。為了突破此一瓶頸，松下把負責製造和設計的員工編為一支作戰部隊，在實際的生產線重複試做，經歷多次失敗，終於解決問題。

　「設計、製造不分家，其實正是日本製造業發展的原點，」一位松下技術主管表示，「為了工具的形狀或為了減少零件數目，設計者和製造者常常絞盡腦汁一起想點子。」

　東洋經濟週刊指出，許多暢銷全球、被他國競相模仿的流程管理方法，都是來自這種「生產線上的智慧」。

　然而，泡沫經濟時期日本企業過度投資設備，造成一股「機器萬能」的迷信心理，使得這種設計、製造不分家的緊密互動關係，出現鬆脫現象。

重建生產線

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　自動化的生產線，取代原來純熟的技術工人，技術工人被轉調營業部或總務部。另一方面，負責設計的研發人員，則躲進有空調的房間，用電腦繪圖，然後交給只能做重複動作，而且沒有回饋反應的自動化生產線。

　改良、改進的意見逐漸減少，剩下的只是加工組裝的生產線。

　警覺到逐漸喪失「生產線上的智慧」，不少企業開始重新整合製造和設計人員。

　例如從事無線通訊器材的友尼電器（Yuniden），十六年前關閉在日本國內所有的工廠，為了尋求廉價的勞力和土地，友尼電器像候鳥一般，從香港遷到台灣，再開拔到菲律賓和中國大陸。

　最近友尼電器宣布：除了在菲律賓及深圳兩地保有工廠外，原本隨著工廠四處調動的生產技術部，將一舉調回日本，配合國內的研發人員，在東京總公司附近設立一條實驗生產線。社長藤本秀朗體認，此刻是到了開發新產品，強化生產效率和管理技術的時候。

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無法模仿的零件組

　九四年年中，日圓一度攀升到一美元兌八十日圓，製造業叫苦連天之際，京都陶瓷的會長稻盛和夫一句「日圓升值，提高報價即可」的發言，引起贊成、反對兩派意見大開論戰，喧騰一時。

　姑且不論所謂的「稻盛發言」是否符合日本整體產業的發展利益，但其話中所蘊涵的無限自信卻顯而易見。

　這也說明為何隨著日圓升值，韓國、台灣對日貿易逆差仍水漲船高的原因，因為不少關鍵零組件還是得靠日方供給。

　不斷研發關鍵零組件，正是日本製造業能立於不敗之地的最大原因。

　社訓中有「絕不仿效他人」一語的電子零件大廠村田製作所，這五年來每年平均獲利成長為一○．九％，日圓升值並未阻卻世界知名通訊器材大廠上門求購，如美國的摩托羅拉、歐洲的Nokia、韓國的三星。

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　村田製作所的絕對優勢在於主力商品的陶瓷原料，有著其他廠商絕對解不開的祕方。日經商業週刊指出，分解陶瓷原料並不難，但是即使能掌握九九％的配方，少了一％就是做不出來。「（村田）就是掌握本公司無法製造的核心部份，所以雖然價格貴，但是非得向他們買不可，」韓國三星電子表示。

　曾受邀到台灣演講的日本東海大學教授唐津一認為，由於汽車、家電等加工組裝型的產品，可以拆開，容易模仿，新興工業國家可能趕上日本。今後日本製造業若想繼續保持競爭優勢，「只有朝上游走，研發無法拆開、模仿困難的關鍵零組件和原料。」

　為什麼日本企業能在關鍵技術上不斷精進，擺脫後面的追兵？

提昇藍領技能

　「日本製造業強就強在藍領階級的勞動品質，」法政大學教授小池和男表示。一般而言，日本的藍領階級不隨便跳槽，自然能累積工作經驗，提升應付生產線上各種變化的純熟度。

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　提升技術人員的能力，一向是日本產官學各界共同的目標。由勞動省授權「職業能力開發協會」，設計了一套完整的技能檢定制度，以函授方式傳授各行業的專業知識，結業成績是企業考核升等時重要的參考。許多企業還透過人事部門，以集體報名的方式，督促員工提升技能。

　社內教育和升等考試，也是許多製造業督促員工更上一層樓的做法。

　例如日立從九三年開始，對年輕的技術人員實施「Push Up教育」，每半年從生產線上抽調二十五名員工，施以各種基礎訓練，目的在培育具備多項技能的「多能工」。

　「公司內部的升等考試，讓努力磨練技術的人有出頭的機會，」一位汽車零件廠的人事經理說，「無形中可以提升公司整體的技術實力。」

　趨勢大師梭羅曾指出，在未來腦力掛帥的新經濟時代，如何吸引員工並長期投資研究發展和教育，是企業成功的關鍵。目前日本製造業已開始重新整合設計和製造人員，持續提升員工技能，並加強上游產業研發。面對多變的競爭新局，日本人似乎掌握了正確的方向。