安捷倫巴赫特：分割，讓兩個事業體同時再造

在《天下雜誌》的專訪中，巴赫特談到企業分割的經驗，及塑造新企業文化的心得。

問：對企業而言，要怎麼判斷是否應獨立出另一個事業體？

答：這真的是很困難的決定。

惠普發展到今天，有太多的事業體，以至於很難管理，因為每個事業體的經營模式都差很多。你想想看個人電腦和量測儀器，不管是研發、製造各方面，都有不同的發展策略和管理方式。因為複雜，就減低了每一個事業體都能最好發展的效率。

即使惠普發展得很不錯，但我們量測事業的成長反而被忽略了。我們同樣也有很強的獲利表現，但大家的印象中，都只認定惠普是做電腦的事業。

例如，我們經營生命科學事業，可以購併這個領域的企業，但是對惠普的投資人來說，他們覺得很納悶，為什麼電腦公司要買生命科學的公司。現在我們有自己的股票、現金，可以更積極做我們想做的事。

創造兩個新企業

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問：除了獨立出去，沒有別的選擇嗎？

答：我們其實試過另一個方法，也進行了將近一年的時間。惠普讓量測事業和電腦事業兩個領域的人，各用自己的結構、方法來經營。過去，惠普只有一種結構、方法，所有人都照同樣的模式走。

剛開始的確比較有效率，但後來卻感到更拘束。因為我們量測事業的人，用自己的方法經營時，發現有很多可能性，當我們去落實時，卻在公司內引起議論，被質疑為什麼我們可以這樣做。有些人也想跟我們一樣做得不同些，但在他們的經營模式下卻不可行。到後來，這樣反而比原先一元模式更沒效率，我們也感到更拘束。

切割，可以讓兩個事業體同時再造，所以我們不把它定義成「分家」，而是想成「創造兩個新企業」：一個新惠普公司，負責電腦事業，以及一個安捷倫公司，專注通訊和生命科學事業。兩個企業都有自己的定位，就可以在自己的定位上，更積極、更創新。

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問：在切割的過程中，最大的挑戰是什麼？

答：最大的挑戰和員工有關，就是要讓我們的員工，相信這家新公司。當我們公布要切割時，很多人很傷心，包括我自己，即使我知道這個方向是對的。所以安捷倫經營團隊的首要任務，就是盡快讓員工振奮起來，讓他們相信新公司會成功，他們在新環境裡也會有更多的成長機會。

第二個挑戰就是建立品牌。惠普是以量測事業起家的，但我們後來決定把「惠普」的品牌留給電腦事業，因為他們的主要客戶是消費者，要他們重新經營一個新品牌，太困難了。量測的客戶幾乎都是大企業，對我們很熟悉。

當然，要建立新品牌還是要付出很多心力，要讓客戶對這個切割出去的新公司，有很正面的印象。

這是第一個階段的挑戰。第二階段就要建立我們自己的文化、確立我們的核心競爭力，要保留某部分的惠普風範（the HP Way），也要有我們自己的新優勢。最後我們確立了三個目標：速度、專精、負責，這就是安捷倫風範。

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問：和惠普風範最大的不同是？

答：我們希望可以更迅捷，提供客戶更快的回應。

問：所以你們取名為Agilent，字根是Agile（敏捷）？

答：對。例如我們為什麼不選像創新？創新也很重要啊！但是很多人早就視我們為創新的公司。取名安捷倫，是想不斷提醒自己，要更迅捷，對客戶提供更快的服務。

Agile不只強調速度，也強調靈活，能適應不斷變化的市場。否則動作很快，目標卻錯誤，那也是枉然。

尊重員工的價值

問：獨立過程中，如何減少抗拒，塑造企業共識？

答：當我們對員工宣布新公司名字時，我們開了一次全球同步的衛星視訊會議，同時，從全球邀請了三百位員工到安捷倫位於矽谷的總部來。

我們設計了一個有趣的活動，事先以布幕蓋住安捷倫新名字，再請員工們見證揭幕，整個過程很懸疑、很有趣，員工都很興奮，他們把這份喜悅的心情，帶回自己國家的公司。

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首次公開發行當天，也邀請了三十位員工，在紐約證交所一起為安捷倫上市鳴鐘，不是管理階層，而是員工來鳴鐘。我想這會讓員工更能感覺到，我們尊重員工的價值，邀請他們一同加入公司的營運，和公司一起成長。

問：到目前為止，當初的目標實現得如何？

答：最近一季我們的營收成長了二八％，核心事業部分的成長更超過四○％。我們有很多事業最近非常熱門，例如通訊、光纖、生命科學等。我們進入這些領域很久了，但大量投資經營是最近兩年的事。

我們很注重研發，研發成本每年超過十億美元，佔我們營收約一二％。研發成本中，有八到一○％，是用來觀察未來三到五年科技發展的。

問：你們研發光纖轉換器，也投入生命科學的領域，這不是很不一樣的事業嗎？如何發揮企業的綜效？

答：它們聽起來很不同，但其實它們的營運模式非常類似，都是極先進的科技。它們需要的研發環境和投資，以及最後商業化的方式，都很類似，反而可以槓桿運用（leverage）彼此的經驗。我相信任何大企業，都能在自己不同的事業裡面，找到可以槓桿的資源。

惠普已經六十歲了，我們一直想有些變化，創造些新東西。這是一生難得有一次的機會。