掌握「最快的」、「最近的」投資

　答：採取不同方式的主因，是為了集團的分散風險的策略。我們看大陸的市場，目前台灣車廠的機會，仍有一定的佔有率和市場的銷售量；如果風險小，乾脆就兩家合在一起，加倍投資就好了，回收更快。但是既然分開來投資，以規避風險，就沒有必要採取同樣的策略，這是為什麼兩家要不一樣方式進入的原因。

　問：東風是看上裕隆什麼樣的優勢，而願意跟你們合作？

　答：其實這跟台灣的零件廠的情況有點類似。台灣製造業小而多變化，一種機器要生產數十種不同的零件。日本不是這樣，日本很多人說要來台灣幫助台灣的零件廠，事實上很難，因為日本人懂得的專業是，如何把一個零件在很短時間內，變成大量生產模式。台灣企業家的思考是：如果你一開始量不是那麼大，投資那麼多錢，回收待何時？

扮演不可替代的關鍵性角色

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　所以跟日本人解釋，到大陸投資汽車廠只要三千萬、六千萬美元就可以做起來，他們覺得很奇怪。舉例來說，中華汽車去年在福州產銷了一萬八千輛，全世界最大的通用汽車，在上海今年也生產了兩萬輛別克轎車而已，但是他們投資了多少錢？十五億美元！

　問：全球汽車大廠，現在的策略聯盟很複雜，台灣如何在全球化找到最好的策略聯盟？

　答：全世界各大車廠已經整合成六大汽車聯盟，六大共佔了八成以上的全球汽車市場佔有率。除了航太工業外，很少看到整合程度這麼高的產業結構。

　回頭看大陸市場，大陸有一千家車廠（包括零件廠）。他們的汽車工業的資源，勢必要經過一番大規模的淘汰和整合才能生存。以中華汽車來說，光是福建省就還有廈汽等競爭者。我們不可能等到他們已經整合清楚後才進去（那就完全沒有機會了）。

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　所以，台灣的汽車業可以做的就是，盡量發揮自己的附加價值，然後在汽車廠購併整合的過程中，想辦法切入，當中國車市整合成功，你已經佔到一個不可替代的關鍵性的角色。

　問：要扮演不可替代的關鍵性角色，裕隆應該做哪些動作？

　答：以東風、風神來說，這部「藍鳥」（即日產提供的Altima）透過和裕隆的合作，裕隆可以用最少的錢，將藍鳥改成一個消費者喜歡、在市場上的價位又能大幅拉高的新車。可以在定價上、口碑上、產品力上，都有競爭力。

　對裕隆來說，我進入這個市場，不需要從零開始，不必去國務院送審批投資項目、拿核准生產的汽車項目之類，可以省掉設工廠之類的大筆固定投資。

　所以，我們投入資源少、進入障礙低，萬一哪一天要退出，退出障礙也低。而且馬上可以在現有的平台上，去合作、去創造價值。

　我要強調，這不是中華或裕隆哪一個投資方式有什麼優劣，而只是不同的方式而已，各有利弊。

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　我們面對的是一個正在開放、快速成長的市場，所以有很多變數，這些變數不是為我們所掌控，外在環境不為我們掌控時，如果我們有兩個資源，其中一個就可以放進「最快的」投資，要求最快有效果；另外一個我們可以投入「最近的」投資。

　問：最快回收，應該是指裕隆的策略。為什麼中華叫做「最近的」的投資？

　答：所謂「最近的」，就是最能為自己掌控的，也就是全面投入、全方位的價值鏈活動。中華和福建省汽車合作，一切入投資案，就是雙方各五○％的股份，全方位從產到銷，所以是最近的、能被中華完全掌控的投資方式。

　無論中華、裕隆的大陸投資都很有意義。我們和大陸合作，範圍包括從研發到市場行銷，這非常重要，因為現在是顧客導向的時代，研發要先考慮到行銷，我們台灣人的生活習性和大陸人有很多相近的地方，如果能結合，加上裕隆體系現有的經銷商對行銷專業、對業務人員的了解，將會是我們在大陸市場非常有競爭力的獨特優勢。

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