除非自己創業當老闆，否則大部份的芸芸眾生都進企業，當上班族。上班族的人生，簡單說來，就是「Follower」的人生，新人時代努力認真地把上面交代的事情辦好，當上課長有了部下，頭頂上還是有個經理，當了經理，上面還有總經理，在不同的階段，都有上司的存在。一個「值得信賴」的主管，往往以前就是個「值得信賴」的部下，能夠「掌控部長」的課長，一定有忠心賣命的部下。日本《統帥雜誌》從如何鍛鍊「社員道（Followership）的新角度，指出四項重要心得：
一、「比目魚」的部下，讓你成為「國王的新衣」故事中的國王。
比目魚只有上面才有眼睛，而且表面和背面顏色不同，比目魚的部下，常為了個人利益，對上司的態度可以一百八十度大轉變。相反地，好的部下表裡一致，常扮演「提醒」上司的角色，好比一面鏡子，照出上司不對勁的地方。
如果能找到如「鏡子」般的部下，做為主管就不至於落得變成「穿新衣的國王」。不斷地對周圍表明自己的願景，自然就會吸引產生共鳴的部下。
二、和上司打心理戰的竅門是「讓步求勝」。
碰到「不對胃口」的上司，平日沒事都不免正面衝突，更別說上司明顯犯錯的時候，更是想「頂撞」一番。
然而，冷靜想想，工作的目的在於達成業績，不是人格對人格的戰爭，無謂爭強，徒增疲倦與壓力，原本能順利完成的工作，可能變得問題不斷。此時，最好以「讓步求勝」的心態，對上司說「我知道了」先退一步，讓上司覺得你是容易配合的部下。
面對容易配合的部下，上司比較會傾聽想法。你可以接著說，「就照課長您說的辦法做，之後照我的方法做做看，可以嗎？」能退的地方退一步，能進的地方就進一步。
三、用自己的腦筋思考、不要忘記「為公」的理念。
今年二月許多日本週刊報導某大銀行支店長辭職，改當作家，他離開銀行界時，對部下勉勵了一番，最後以「做一個能用自己腦筋思考的行員」為結尾。
他認為在不景氣的浪濤下，銀行面對「緊抽銀根」或「企業重建」的兩難選擇時，不應該無條件地接受總公司「確保利益」的命令，而應用自己的腦筋思考，也就是放棄確保眼前利益的思考習慣，想一想自己到底是為了什麼工作，拿出「為公」的理念，竭盡全力幫助顧客企業繼續存活下去。
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四、巧速、有個性、素直（虛心誠摯）、多一點的處理能力。
如果將經營手法區分為「守成型」和「創業型」，毫無疑問，後者才能因應瞬息萬變的經濟情勢。
什麼樣的部下，才是「創業型」經營需要的人才？判斷和行動都迅速而正確的「巧速」、能在大企業中發揮自己特點的「有個性」、不拘泥特定手法與結論，凡事「虛心誠摯」地接受他人想法與意見、在上司交代之外，還能「多一點的處理能力」，例如，多加一個讓人易懂的表格、數據，也就是能將「交代下來的工作」，變成「自己創造出來的工作」。
當上主管，更不能掉以輕心，因為這是個「明天公司會不會倒」都不知道的時代，應該隨時抱以「明天我會不會在這個位子上」的危機心態，不斷自我提升。
連伊藤榮堂會長及日本7-Eleven會長的鈴木敏文在接受日本媒體訪問時，也一再表示他常警戒自己，「如果我失去現在的工作，有哪家公司會雇用我？」
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《統帥雜誌》和以開發英文檢定TOEIC知名的美國ETS公司，共同開發TOLAP（解決問題、下決策的邏輯思考檢定測驗），獲得不少大學及企業採用，這裡有四個個案，測試主管的失去職位的「危險度」。（見表）
《日經商業週刊》指出，有愈來愈多的日本企業，用各種不同的制度，在社內展開「人才選拔」，顯示出日本企業企圖以「人才資本」來破解中國大陸等亞洲國家興起，競爭力相對下降的困局。
修行「社員道」，以及上司自我檢測「失去工作的危險度」，將是豐厚「人才資本」的基本動作。你的「修行」夠不夠呢？
主管必測：你的位子有危險嗎？
Q1顧客要求你的公司縮短三個月的工期，於是你召集各部門開會商討。你應該採取的動作是：
A、把所有可能的風險都過濾一遍，並要求各部門做好因應對策。
B、要求各部門事前抽選出可能發生重大風險的工程和作業。
C、要求各部門能因應發生開發上的問題。
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D、定期召開相關部門的腦力激盪會議，找出可能問題，做出因應對策。
此問題在測試主管「因應風險」的能力，選項A沒有考慮風險的「重要度」，過濾所有風險徒然浪費經營資源，選項C因為問題內容不夠明確，指令也可能不明確，選項D的腦力激盪會議的目的模糊，可能「白開會」，答案是以風險重要度為基準，擬訂對策的B。
Q2每月例行會議上，各地區的營業部長紛紛報告營業上的瓶頸，每個人都強調自己的問題最重要，你應該採取的行動是：
A、要求部下對於未達成目標的商品，檢討目標達成的對策。
B、要求部下檢測市場的抱怨，並追究原因。
C、調查競爭對手的促銷活動，做出因應。
D、要求部下發現新組織的問題。
面對問題時，除了必須思考問題的重要度，還要加上「緊急度」，商場上緊急度和重要度都在最高順位的是「市場的抱怨」，因為現代一位消費者的不滿、抱怨，可能藉著網路爆發性地傳遍每個角落，所以答案是B。
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Q3M公司生產硬碟的小型馬達，基本部份在日本生產，組裝作業拿到中國，但卻發生技術人員跳槽的問題，半年前小型馬達的CSX沒有達到銷售目標。另一方面，用途不同的SSX馬達，用同樣的銷售方法、價格設定、產品樣式，銷售卻逐步成長。三個月前，市場出現韓國競爭品。下面那個選項和CSX的銷售最有關係？
A、韓國製品。
B、公司營業力的衰退。
C、CSX營業部隊對於大顧客的個別設計要求，服務不週。
D、公司整體技術水準的下降。
邏輯思考需要的能力是「發現真正原因的能力」，這個問題就在考驗主管能否發現問題真正的原因。
沒達成營業目標的問題，從半年前就有，在韓國產品的上市之前，選項A不對，另一個產品SSX用同樣銷售方法，逐步成長，所以選項B也不對，同樣的D的說法也不正確，只有C和問題內容的敘述，沒有矛盾，答案是C。
Q4某大飲料罐製造廠發生大顧客指責一批啤酒罐有變色問題，這一批啤酒罐除了供應大顧客A，也供應其對手大廠的B，你該採取的行動是：
A、將所有該批貨的產品，從市場回收。
B、徹底分析該批貨。
C、確認該B大廠對批貨中有無抱怨。
D、對顧客A表示將盡全力解決問題。
此問題在考驗主管「比較」的能力，如果在開發階段的試驗品中，不會比較的上司可能埋頭在失敗中，要求部下「調查所有可能的原因」，相反地，具有比較能力的上司，會要求部下，分析失敗和成功的差異，找到真正的原因。
所以答案是C，先了解出貨給B大廠的同一批貨，有沒有同樣的問題，如果有，可能同一批貨都有問題。不先做這個動作，就下令回收所有產品，會浪費經營資源，選項B集中出現問題的產品，可能拖延發現真正原因的時間，選項D的宣示行動，只是暴露做為主管的無能。
面對容易配合的部下，上司比較會傾聽想法。你可以接著說，「就照課長您說的辦法做，之後照我的方法做做看，可以嗎？」能退的地方退一步，能進的地方就進一步。
三、用自己的腦筋思考、不要忘記「為公」的理念。
今年二月許多日本週刊報導某大銀行支店長辭職，改當作家，他離開銀行界時，對部下勉勵了一番，最後以「做一個能用自己腦筋思考的行員」為結尾。
他認為在不景氣的浪濤下，銀行面對「緊抽銀根」或「企業重建」的兩難選擇時，不應該無條件地接受總公司「確保利益」的命令，而應用自己的腦筋思考，也就是放棄確保眼前利益的思考習慣，想一想自己到底是為了什麼工作，拿出「為公」的理念，竭盡全力幫助顧客企業繼續存活下去。
四、巧速、有個性、素直（虛心誠摯）、多一點的處理能力。
如果將經營手法區分為「守成型」和「創業型」，毫無疑問，後者才能因應瞬息萬變的經濟情勢。
什麼樣的部下，才是「創業型」經營需要的人才？判斷和行動都迅速而正確的「巧速」、能在大企業中發揮自己特點的「有個性」、不拘泥特定手法與結論，凡事「虛心誠摯」地接受他人想法與意見、在上司交代之外，還能「多一點的處理能力」，例如，多加一個讓人易懂的表格、數據，也就是能將「交代下來的工作」，變成「自己創造出來的工作」。
當上主管，更不能掉以輕心，因為這是個「明天公司會不會倒」都不知道的時代，應該隨時抱以「明天我會不會在這個位子上」的危機心態，不斷自我提升。
連伊藤榮堂會長及日本7-Eleven會長的鈴木敏文在接受日本媒體訪問時，也一再表示他常警戒自己，「如果我失去現在的工作，有哪家公司會雇用我？」
《統帥雜誌》和以開發英文檢定TOEIC知名的美國ETS公司，共同開發TOLAP（解決問題、下決策的邏輯思考檢定測驗），獲得不少大學及企業採用，這裡有四個個案，測試主管的失去職位的「危險度」。（見表）
《日經商業週刊》指出，有愈來愈多的日本企業，用各種不同的制度，在社內展開「人才選拔」，顯示出日本企業企圖以「人才資本」來破解中國大陸等亞洲國家興起，競爭力相對下降的困局。
修行「社員道」，以及上司自我檢測「失去工作的危險度」，將是豐厚「人才資本」的基本動作。你的「修行」夠不夠呢？
主管必測：你的位子有危險嗎？
Q1顧客要求你的公司縮短三個月的工期，於是你召集各部門開會商討。你應該採取的動作是：
A、把所有可能的風險都過濾一遍，並要求各部門做好因應對策。
B、要求各部門事前抽選出可能發生重大風險的工程和作業。
C、要求各部門能因應發生開發上的問題。
D、定期召開相關部門的腦力激盪會議，找出可能問題，做出因應對策。
此問題在測試主管「因應風險」的能力，選項A沒有考慮風險的「重要度」，過濾所有風險徒然浪費經營資源，選項C因為問題內容不夠明確，指令也可能不明確，選項D的腦力激盪會議的目的模糊，可能「白開會」，答案是以風險重要度為基準，擬訂對策的B。
Q2每月例行會議上，各地區的營業部長紛紛報告營業上的瓶頸，每個人都強調自己的問題最重要，你應該採取的行動是：
A、要求部下對於未達成目標的商品，檢討目標達成的對策。
B、要求部下檢測市場的抱怨，並追究原因。
C、調查競爭對手的促銷活動，做出因應。
D、要求部下發現新組織的問題。
面對問題時，除了必須思考問題的重要度，還要加上「緊急度」，商場上緊急度和重要度都在最高順位的是「市場的抱怨」，因為現代一位消費者的不滿、抱怨，可能藉著網路爆發性地傳遍每個角落，所以答案是B。
Q3M公司生產硬碟的小型馬達，基本部份在日本生產，組裝作業拿到中國，但卻發生技術人員跳槽的問題，半年前小型馬達的CSX沒有達到銷售目標。另一方面，用途不同的SSX馬達，用同樣的銷售方法、價格設定、產品樣式，銷售卻逐步成長。三個月前，市場出現韓國競爭品。下面那個選項和CSX的銷售最有關係？
A、韓國製品。
B、公司營業力的衰退。
C、CSX營業部隊對於大顧客的個別設計要求，服務不週。
D、公司整體技術水準的下降。
邏輯思考需要的能力是「發現真正原因的能力」，這個問題就在考驗主管能否發現問題真正的原因。
沒達成營業目標的問題，從半年前就有，在韓國產品的上市之前，選項A不對，另一個產品SSX用同樣銷售方法，逐步成長，所以選項B也不對，同樣的D的說法也不正確，只有C和問題內容的敘述，沒有矛盾，答案是C。
Q4某大飲料罐製造廠發生大顧客指責一批啤酒罐有變色問題，這一批啤酒罐除了供應大顧客A，也供應其對手大廠的B，你該採取的行動是：
A、將所有該批貨的產品，從市場回收。
B、徹底分析該批貨。
C、確認該B大廠對批貨中有無抱怨。
D、對顧客A表示將盡全力解決問題。
此問題在考驗主管「比較」的能力，如果在開發階段的試驗品中，不會比較的上司可能埋頭在失敗中，要求部下「調查所有可能的原因」，相反地，具有比較能力的上司，會要求部下，分析失敗和成功的差異，找到真正的原因。
所以答案是C，先了解出貨給B大廠的同一批貨，有沒有同樣的問題，如果有，可能同一批貨都有問題。不先做這個動作，就下令回收所有產品，會浪費經營資源，選項B集中出現問題的產品，可能拖延發現真正原因的時間，選項D的宣示行動，只是暴露做為主管的無能。
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