在伊犁　遙想林則徐流放心情

當年，鄭寶堂在接受《天下》採訪時，談起自己無法在年邁的雙親與子女身旁照顧他們，一時情緒崩潰，止不住思鄉的淚水。「來這裡，真的要有強烈的使命感，我，就是要讓捷安特在中國永續經營下去，」他撫著日漸灰白的頭髮說。

學鄧小平，摸著石子過河

問鄭寶堂十三年經營中國市場的心得，他深深地吸了一口氣，「這裡可不是有金礦好挖的地方。」

鄭寶堂說，中國市場很大，但也很亂，說起來並不是個很成熟的市場。所以在中國經營要更加小心，要一步一腳印，不可以貪心，一下子就要遍地開花。回過頭看，捷安特征戰中國的成功關鍵，是因為先抓住對的時機。

原來，過去在中國買自行車，是到了店裡，工人才現場組裝。自行車因為又大又重，有個別名叫做「黑坦克」。一九九三年，打著「換個步伐前進」廣告口號，輕巧、色彩鮮艷又購買方便的捷安特，旋即風靡整個上海。

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加上當時大陸經濟改革開放，沿海城市的人民先富了起來，「來得早，不如來得巧，我們算是搭上大陸經濟成長的列車，」鄭寶堂說，捷安特在經營中國市場，始終小心翼翼，為了深耕這塊土地，捷安特有三個「三年計劃」。

第一個三年是「奠基期」。先把產品品質、通路和品牌知名度做好，同時建立起企業內部營運體系。第二個三年是「擴張期」，在一九九七到九九年間，鄭寶堂決定擴大在中國的經營版圖，只要有市場機會，加上能在當地找到合適的經銷商，就去設店。

但在擴張通路的同時，鄭寶堂從來不會去設下店數目標。因為他觀察到，很多企業為了快速攻下中國市場，都會習慣先喊出「幾年內要開出幾千店」的目標。不過一旦有了數字壓力，就會造成開出不賺錢的店，也不敢馬上處理。「有喊出數量的，後來攏失敗啦，」他說。

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「大陸記者來採訪我，在中國到底要怎麼做才能成功？我都說，來這裡要學鄧小平摸著石子過河，先踏一小步，這步穩了，再踏下一步，」鄭寶堂呵呵地笑說。

中國很大，不等於市場很大

本土化，是支持捷安特中國茁壯的另一個關鍵。「坦白講，過去台灣製造比較強，行銷不是很強。所以有台灣經驗，不一定是plus，」鄭寶堂思索了很久，才作聲回答。

就以捷安特為例，因為過去在台灣二十幾年的經驗，都是接受國外幾位大客戶的訂單。但是來到中國經營內需市場，捷安特面對的是上億的消費者，所以一開始就在通路導入ＰＯＳ系統，隨時掌握市場最新需求，淘汰不暢銷的車種。

二○○○年，捷安特在中國推出副品牌「新耐迪」。對捷安特來說，這是一個迎戰中國低價自行車盛行和進入農村市場的策略，平時並沒有特別投入開發和行銷資源，去年銷量不到十萬台。不過即使進入低價市場，捷安特系列的車子仍然堅持走在中高價格的定位。一台新耐迪訂價三百多塊人民幣，比起市場最便宜的，還是貴上三倍。

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「我們沒有本錢跟大陸的企業打價格戰，」鄭寶堂再三強調。

就連組織也很本土化。目前捷安特在中國，共有員工兩千多人，台幹不過十四位而已。捷安特成都分公司的總經理是大陸人，副總是台灣人。「在中國，不管是你的企業、品牌和用人，都要讓這裡的人認同，」鄭寶堂說。

鏡頭轉到鄭寶堂的辦公室，座位正前方的兩幅大圖幾乎把整個牆面填滿，右邊是中國地圖，左邊是中國地形圖。「因為我一直想了解，到底市場在哪裡，」他說。

尤其是那張中國地形圖，可是花了他兩、三年的時間才找到，「看中國哦，看地圖不準，要看地形圖，」鄭寶堂用筆尖，敲著圖上幾塊明顯凹陷的淺綠色區塊，分別是華東、華中、華北和松遼平原，「你看地圖中國很大，可是市場也不過這幾塊而已。」

在伊犁河畔，遙想林則徐

這是鄭寶堂十三年來走遍中國大江南北，才體會出來的經營心法。

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二十四歲進捷安特，一路從工廠基層做起，讓鄭寶堂很相信「走動管理」。就像來到中國的前幾年，因為想了解當地市場，他一個星期通常只有前面兩天待在公司，其他時間都在外面奔波。

讓他印象最深刻的一次旅程是在新疆伊犁。為了親身感受當地的風土民情，從烏魯木齊下飛機後，他開了快十二個小時的車程，一路穿過天山山脈。途中經過蒙古包的聚落，他還會停下車來看看，草原上的人們究竟是如何過生活？

「我一直難忘坐在伊犁河上，吃伊犁河的魚，往西看過去，回想當初林則徐被流放的感覺，」鄭寶堂平靜地回憶著。
　　或許這是因為他有著和林則徐相似的心情。時空紛飛，景物未變，一百多年前林則徐是離開家鄉，被發配到伊犁屯墾。而今時從台灣來的鄭寶堂，則是扛著讓捷安特立足中國的重責大任，到伊犁打市場。

昆山天空細雨紛飛，兩度的氣溫讓來自台灣的訪客冷得直打哆嗦，但鄭寶堂早已習慣了這樣的天氣。

「坦白講，經過了十三年，我的經營壓力愈來愈大，」鄭寶堂說。隨著現在大陸企業崛起，自行車市場變得愈來愈競爭。有時候到底未來該怎麼走下去，連這位沙場老將都坦承，不太像以前那麼有把握。

「但你今天參與這個賭局了，就要想怎樣繼續賭下去才會贏，不然就不要參加，」鄭寶堂體會深刻地說，「現在我們和中國的企業，已經沒有時間差，大家在同樣的起跑點上跑，捷安特就是要更認真。」