韋俊賢　操盤亞洲的秘密武器

台大管理學院副院長李吉仁經常在國際企業管理的課堂中指出，當前企業面對國際化重要的課題就是，如何尋求全球整合（Integration）與當地反應（Response）的平衡點，被稱為「ＩＲ模式」。

從日本到印度，夢都不一樣

在ＩＲ模式中的當地反應（Response）部份，雅芳分別在通路經營、產品配方、消費價格與當地生活方式的不同，因地制宜，以滿足消費者需求。

相較於Ｐ＆Ｇ的通路管理方式是管理連鎖通路，以大潤發、家樂福等大賣場、屈臣氏等藥妝商店的通路為主，以直銷為主的雅芳就是服務創業家（entrepreneurs），實現創業家的夢，以人海戰術形成最主要的通路。

韋俊賢笑著說，「我以前就是看不懂雅芳，雅芳打仗就像越共作戰，是人海，你看不見它在哪？每次一有促銷活動，業績就『蹦』一聲起來。」

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要指揮看不見、綿密的直銷代表，就得了解每個地方小創業家的夢。韋俊賢細數：日本女人賺錢是拿來做零用金，爭取經濟上的自由；到了菲律賓，菲律賓直銷創業家的收入，可能買了桌子上的第一個碗，買了第一碗飯，買第一部腳踏車、汽車，讓弟弟妹妹受教育，賺錢是為了改善全家生活，「夢都不一樣，異中求同都是服務創業家。」例如今年台灣雅芳直銷冠軍是台中區域經理陳韻如，可以銷售平均單價從一百元到三千元的雅芳產品，達到年度營業額將近一億五千萬元，奪得最佳年度整線業績淨額獎后冠。

四十四歲的陳韻如夢想是，「剛開始為了改善生活，希望讓小孩過更好的生活。十五年來，已經有三千多個美容代表跟著我，現在就是為了團隊的責任，」陳韻如說，去年年薪高達千萬，「能做到今天的成績，是靠螞蟻雄兵的力量達成。」

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除了創業家的需求不同，消費者的需求也有差異。例如產品的研發，不可能在亞洲十個地區都設研發中心，缺乏經濟規模。但是韓國天氣比較冷，台灣比較熱，保養品的需求不同。如何讓產品差異化，滿足消費者？雅芳的抉擇就是在不同的東西中間找到共同的東西，達到經濟規模，然後再由每個市場微調產品配方。

比方說，一個產品通常不調理或改變有效成分，裡面有八○％都是一樣的。但是每個地方對香味需求不同，就調整香味；如果是氣候不一樣，就調整溼度跟黏稠度。

整合的組織設計

除了通路、消費者需求不同，價格、包裝也有差異。日本人平均購買的單一產品價值六十塊美元，印度人可能是一塊美元，台灣人則是特別喜歡用面膜，考慮通路、消費力、當地生活模式不同之後，就開放權限在當地創新……。

相較於台灣企業重視技術、生產管理、資金調度，韋俊賢認為台灣在國際組織的設計與管理較弱。

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雅芳也歷經許多組織改造。過去的組織架構是以國家為主，但是發現單一區域做得好，另一個區域卻不能複製成功。

去全球外商經常舉例，台灣管得很好，今天要去印度，你怎麼支援它呢？如果都以國為主的話，另一個國就沒辦法跟母公司拿到任何優勢。結果是每個地區、每個ＣＥＯ都交了很多學費，卻深深受限於當地團隊的能力。

現在的組織設計不是以地區分類，而是以每一個功能部門分類（functional department），讓每個產品都是跟全球競爭，集中資源，有效競爭。

所以背後需要整合一套專業的支援平台，讓每一位前線打仗的人不需要自己從頭建立全方位的能力。這就是ＩＲ中全球整合（Integration）的部份。

舉例來說，韋俊賢將亞太十國又細分為幾個中心，能力強的團隊支援較弱的地區。東亞國協以馬來西亞為中心，支援周邊國家；南亞以印度進巴基斯坦；日本自成一格，台灣管理韓國。

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馬來西亞做東亞國協的中心，因為馬來西亞會講英文、中文，團隊能力也比較成熟，由馬來西亞團隊支援越南，就如同由台灣區總經理王子云支援韓國，因為背後有很強的人事制度、會計制度、電腦系統、物流供應鏈，後台都是共通的。

韋俊賢解釋，「傳統上，王子云在台灣做得很好，但是她一個人去韓國，到當地雇一個人事、財務主管，再建立團隊，這些人能有多強呢？」現在的作法就是，他們都有一個矩陣式組織的老闆，台灣財務、物流、ＩＴ可以幫忙看韓國，前段是本土化，後段的財務、管理制度、ＩＴ是可以區域化甚至全球化，具有經濟規模。但是國際管理不是畫好組織架構，就能成事。人與文化是最大的挑戰。

同一個人，兩個眼神

身材嬌小、又是女性的王子云踏上韓國，依然吃足苦頭。

當初，韋俊賢在韓國應徵總經理時，當面說清楚，「雅芳的本質是一家為女性服務的公司（The company is for woman），如果你不能接受你的老闆是女性，你就不應該繼續這個面試，」韋俊賢還舉自己的例子，「我的老闆也是女人（鍾彬嫻）。」

王子云作風一向犀利，管理風格屬於比較強勢領導，但她放低身段協助韓國。 「這是一個大男人主義的國家，而且韓國未必認為台灣比它進步，種種不利的情況下，我把自己放在比較低的定位，是支援他們，不是去管理領導他們，」王子云說起自己的定位。

去年，王子云風塵僕僕到韓國蔚山參加區經理訓練會議。當韓國總經理介紹這位女性是他的老闆，一位打扮華麗高貴的區經理就當場傻在那邊，整個嘴巴張得開開。「我整個人感受到她那個不信任，那種嗯的聲音與眼神，就是說不太相信你是他們的領導者，」王子云對於她的眼神印象深刻，區經理不可置信的臉，忍不住問身邊的翻譯，「她幾歲？」

過了兩個月，台灣邀請韓國頂尖的直銷商來參加全年度的大會，這年輕的歐巴桑看到台灣雅芳兩千五百人的表揚大會，大家輪流和ＣＥＯ拍照，看到台灣雅芳的年度營業額四十四億，佔有亞太地區的一五％，她當面稱讚老闆。王子云回想，「那兩個眼神，你會知道『階級』在他們文化有多麼根深蒂固。」

韓國最大的直銷競爭對手是金星（ＬＧ）與愛茉莉太平洋（Amore Pacific）。美商雅芳進入韓國市場慢，二○○六年王子云帶著財務、人事與ＩＴ團隊，讓韓國附屬在台灣之下，照顧韓國訂單需求，教導目錄行銷的專業，重新翻新獎金制度，傳承雅芳全球運作的內涵與細節。二○○七年比前一年業績成長四成，在同年十月開始轉虧為盈。讓數字會說話，是說服韓國團隊最大的利器。

台灣微軟總經理蔡恩全曾經分析，台灣的優勢之一是管理人才的成熟度，經過多年外商的浸潤與歷練之下，有能力提供國際化管理的知識與人才，甚至是外商經營大中華區、亞太區域的尖兵與將領。

韋俊賢指出，過去很多台灣企業主認為外商所培養的高階主管，都是執行外商業務的手和腳，沒有台灣企業從泥地裡爬起的全方位能力。

但是韋俊賢已經進入雅芳全球十三位的最高經營團隊（executive committee），直接建議、參與決策。他住在香港，一個月當中，有一個星期飛美國總部開會與協調資源分配，另外兩個星期跑一級市場，剩下一個星期分配給其他的二級、三級市場。

對雅芳的全球策略來說，金磚四國中的俄羅斯、巴西已經拿到手，中國與印度，也已經開始發展，「第五塊就是東南亞國協，而且在三到五年之後，就是一個成長引擎，」攻下這個目標，就是韋俊賢長年離鄉背井的驅動力。 雅芳亞太區總裁韋俊賢 操盤亞洲的祕密武器從最高收入水平的日本，到最低收入水平的印度，都是他的經營範圍，韋俊賢如何發展國際化組織？美商雅芳如何善用華人攻入亞洲市場？