成熟消費市場的商機

檢討台灣企業經營顧客的進化過程，主要問題在，管理顧客到底是誰的工作？

缺乏有效的顧客管理

許多公司都設有客戶服務單位，以解決客戶問題與申訴為主，功能幾乎是在組織價值鏈的末梢，卻扮演在第一線面對顧客的前鋒。

後來，許多企業開始進一步分析顧客問題，以掌握顧客需求，成為組織的重要工作。分析許多歷史資料，找到許多有趣的「現象」，就像是淘金，只可惜台灣企業過去所能留下的資料實在太少，不管是行銷事件、顧客的個人情報、競爭環境的演變等，往往一場偉大的發現只是歷史上的某些意外所造成，最後就是虛「金」一場！
　也有更積極的企業，把傳統的商品行銷單位改為顧客行銷單位，以為把一個顧客看緊，就可以賣給他所有的商品，卻忽略行銷商品本身也存在適時、適地等因素。

應建立「顧客」概念

相對於日本，顧客的管理與經營是組織內各個價值鏈中共同的任務，「顧客」的概念要融入每個部門的工作中。

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因此，台灣企業首要的工作就是，在組織中建立「優良顧客」的共識，釐清公司要的優良顧客是哪種人，成為部門間合作的基礎。有了優良顧客的共識後，接下來就是設計量化指標來連結各個部門的工作。

文章一開始所提「要不要印傳單」的疑問中，如果公司把對行銷單位的任務，放在優良顧客的來店率、強化店舖的管理、提升優良顧客的購買力，對商品開發單位，則是提升優良顧客的購買比率，要不要印傳單只是行銷單位的手段之一，對公司經營者而言，優良顧客的管理與增加才是關心的焦點。

異業結盟、開拓客源

台灣企業經營顧客的方式多以信用卡為師，爭相建立自己的會員體制、吸引顧客，落入想喝牛奶就要自己蓋牧場的低效益模式。目前已有少數業者採用點數來結盟異型企業，就是跳脫這種思維，找到聰明行銷的手法。

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在面對成熟市場的競爭下，能夠善用不同型態企業合作互補的法則，或許才會減緩台灣消費者往「物美價廉」型集中的趨勢。

日本企業就善於異業結盟，和具有不同顧客利基的企業合作。以日本一家地方的區域銀行為例，原本無法招攬其他地方的客戶存款，它就跟全國性的日空航空合作，開創銀行與航空業合作的案例。只要日空航空會員來區域銀行貸款，就給予哩程的優惠，配合網路銀行的服務，成功放出多筆貸款，同時這些客戶的存款也轉而存入這家區域銀行。

這個案例中，異業合作存在著「前線型」（Front）與「推動型」（Enabler）兩種型態的企業，擁有足夠多會員的企業通常可以視為前線型，如案例中的日空航空；對擁有商品力的區域銀行來說，則是推動型企業。對區域銀行來說，在商品銷售後才支付行銷費用給日空航空，實際且合理；對擁有會員的日空航空來說，不只分享企業合作的收入，也增加鞏固會員的效益。

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作者為野村總合研究所台北分公司經理