百變麥當勞　經濟寒冬新明星

十月底中午時分，麥當勞在芝加哥市中心的門市，擠進了二、三十位小學生，都是來參加麥當勞最新行銷活動「One Minute to Move it」，他們畫畫、彈跳，笑聲充滿整家店，與美國蕭條的狀況成了強烈對比。

九月之後，美國經濟像陷入失速的骨牌賽，次貸推倒金融業、金融推倒了消費，曾是美國經濟象徵的汽車業，一個個向政府伸手紓困。

一片慘澹中，跟美國新任總統歐巴馬同樣來自芝加哥的麥當勞，一枝獨秀。
最新成績公布，十一月，麥當勞全球營收成長七．七％，在全球經濟震央的美國，全美營業十三個月以上的分店，十一月營收逆勢成長四．五％，在陷入衰退泥沼的歐洲市場，成長達七．八％，在亞太、中東和非洲成長更達兩位數一三．二％。

慘澹經濟中逆勢成長

麥當勞平價、甚至在健康風潮下不受青睞的M型拱門標誌，頓時像鍍了金一樣。道瓊工業指數今年跌了超過三分之一，但是麥當勞的股價卻漲了六．五％。

消費大縮水，平價翻身成了麥當勞的當然優勢。尤其在美國市場推出的雙層吉事漢堡等一美元菜單，大受歡迎。

除了平價，「它最強的地方，是端出了消費者想吃的餐點，」美國投資機構晨星（Morningstar）分析師歐文斯（John Owens）觀察近年的改變，點出麥當勞成長的真正關鍵，「讓消費者有更多理由更常上門。」

多樣、精準、求進步，才是麥當勞戰勝不景氣的密碼。

「今天的麥當勞，運作得比過去更好，」在麥當勞工作了三十七年的老帥執行長史金納（Jim Skinner），直挺挺地站在芝加哥的寒風中，在十月底國際媒體日中難得面對全球媒體自信地說。史金納也最有資格解釋麥當勞今天的成功。

谷底中展開制勝計劃

一九五五年創立的麥當勞，是全球最大的速食連鎖企業，去年營收達二二八億美元，第二大速食集團百勝（旗下有肯德基、必勝客等品牌）雖然全球餐廳數量達三萬五千家，超過麥當勞的三萬兩千家，但是營收為一○四億美元，約是麥當勞的一半。

海軍出身的史金納二○○四年接任執行長，正是麥當勞的谷底。當時健康意識抬頭，許多要快速、簡單又要健康的消費者，轉而選擇大打健康主義的Subway等速食連鎖或餐廳，麥當勞全球關掉一七五家店，稅後淨利創十年新低。

史金納一上任就執行「制勝計劃」（Plan to Win），「先求更好，不求更大，」史金納強調，除了改善麥當勞門市的設計、提升營運，更重要的是，從那時候開始，大力增加菜單變化與便利。

實驗廚房 開發在地新產品

麥當勞市場遍及一一八個國家，○七年每天上門的顧客多達五千六百萬人，比六年前足足增加了一千萬。每天要滿足超過兩個台灣總人口的胃，橫跨美洲、歐洲、亞洲、非洲等，麥當勞必須要多樣、因地制宜。

麥當勞在全球有六個實驗廚房，不斷開發、測試最合在地胃口的新產品。

影響美國核心市場六百萬顧客的實驗廚房，位於芝加哥市郊橡樹溪（Oak Brook）總部大樓，掌理廚房的大廚庫德羅（Chef Dan Coudreaut）的團隊，八○％時間花在落實行銷部門的市場觀察。

走進庫德羅廚房，沒有傳統廚房的悶熱與昏暗，四周透明玻璃圍繞。庫德羅背後立著一個白板，畫著主題、捲皮、肉類、裝飾、醬料，任何新產品都必須經歷這五個項目的發想，和供應商經常站在白板前腦力激盪、邊試作邊試吃。每年庫德羅實驗廚房要嘗試一八○○種不同餐點。

亞洲的實驗廚房在香港，亞太區各國選出適合當地口味的食材送到香港廚房，同一主題要研發不同口味給各市場挑選。例如，要推出麥克雞塊，實驗廚房一次就要做三十種口味，給各國挑選。

不同市場成功的新產品，還可以互相交流，擴大創新能量、加快創新速度。例如台灣發明的勁辣雞腿堡，可以輕易成為大陸熱賣商品。

除了多元，麥當勞近年更求菜單多樣、多變，才能讓消費者有新鮮感、經常上門消費。尤其許多先進國家市場已經進入二十四小時工作型態，現在全世界超過四成的麥當勞二十四小時營運，最能夠吸引消費者一天不只一次走進麥當勞。

現在麥當勞一年會更改五到六次的菜單，而且開始增加季節限定商品。二○○七年，台灣麥當勞全年推出十種季節限定產品，今年增加為十四種。例如師法日本成功經驗，十月推出的培根系列，有早餐的朝陽培根蛋培果、中晚餐的田園培根雙牛堡、點心的培根吉事堡，就是推出不同時段使用的主餐，希望增加不同時段的使用頻率。

創新中心 確保品質一致

但是，變得再快、再多，也不能失去麥當勞一致的品質，不能影響速食業非常重要的流程與速度。這個關鍵，就在麥當勞的創新中心（Innovation Center）。

從芝加哥往西南方走，來到距離四十分鐘車程的羅密歐維爾市（Romeoville），馬路上一台台載滿貨物的卡車疾駛而過，天空起著一陣陣灰。路旁的一棟深藍色的鐵皮屋，就是麥當勞的創新中心。

創新中心肩負兩大任務──改善運作流程及預測未來消費需求。

每個月，麥當勞總部接收各市場的最新觀察，每年各國團隊至少會花一個星期的時間在創新中心，與研發中心三十五位核心專業人員，研發各種平台，各國團隊再依照各市場不同修改。任何新產品要推出上市，都涉及製作流程和服務方式，必須從系統面來創新，不是只換菜單。

走進創新中心鐵皮屋，沒有麥當勞柔和的燈光和熟悉的漢堡與薯條味，水泥地板上隨意用鐵架和藍布隔開不同區域，藍布後一台台機器正在接受測試。

最近，創新中心花兩個月，改良現有的炸薯條保溫台。麥當勞匯集各國家市場調查發現，薯條銷售量在非用餐時段十五分鐘平均賣出三份，到中午尖峰時段可以暴增到三十份，薯條鹹度和溫度能否一致關係到顧客滿意度。麥當勞最新一代的薯條保溫台，只要按顆紅色按鈕就可以自動灑下定量的鹽巴，省去員工過去在保溫台前灑鹽巴的動作。

創新中心另一項任務，就是要預測未來消費者的需求。年輕人習慣圖像化思考，掌控慾強，消費重視體驗。針對這樣的族群特質，麥當勞正在研發的自助點餐機，讓年輕人可以自己點餐、找樂子。

快速學習各國成功經驗

在創新中心內，擺著幾部法國、德國市場正在測試的自助點餐機。手指按在一字排開全彩圖片上，有大麥克、麥香魚等，按下飲料鍵，可樂大小自行選擇，愛秀的顧客可以自行決定喜歡的餐點組合，「我們發現消費者很享受體驗式點餐的樂趣，」負責顧客體驗研發的主任羅柏特（Melody Roberts）說，「而且這樣我們可以一次接更多訂單。」

今天麥當勞餐廳櫃台使用的收銀系統，電腦螢幕外包覆著黑色塑膠外殼，看似不起眼，卻是麥當勞每天掌控各店業績的工具，同樣來自創新中心，而且各種餐點都以圖片顯示。麥當勞亞太、中東和非洲市場企業關係副總裁卓禮安強調，這樣就省去語言轉換及升級等的不便。光是在卓禮安負責的市場人口就使用超過八百種語言。

因為有這台全球連線的收銀機，每個國家的負責人每天都可以收到來自全世界各國前天的業績報告。「紅字很明顯，壓力很大，」台灣麥當勞總裁李明元說。但是，這也是促使大家相互學習的機會。

麥當勞各國總裁可飛到他國學習成功經驗。李明元在五年前一年出國一次拜訪其他市場，現在一季至少一次。最近台灣市場持續推出的McCafe′，就是李明元向澳洲取經改進的設計。

創新又兼顧運作齊一的特質，麥當勞「在現在惡劣的環境下，依然運作地很好，」史金納指出，「了解什麼對消費者才是最重要的。」

麥當勞成功翻身、不景氣下創佳績的經驗，在此刻特別珍貴。