當毛利已不如一碗牛肉麵

「偶爾公開場合碰面，我都會開玩笑說，大家共同部份做少一點，大家ＮＢ業務都達六成以上，擠在一個池子，廝殺激烈啊，」林憲銘說。

但林憲銘不只「道德勸說」同業，他從革自己的命開始。這一連串投資，是他分散ＮＢ代工，落實「技術服務」的企業新定位。雖然緯創出貨量居老三，但是公司營收超越仁寶，除了單一筆電事業的競爭外，緯創其實一直在進行風險分散。

套句林憲銘的說法，就是把宏碁創辦人施振榮微笑曲線最底部，往左右兩邊拉扁成「平底鍋」。「把微笑曲線拉平成平底鍋，在價值鏈上，左右邊都能做更多事情，」林憲銘解釋。

左邊的製造，進行垂直整合，右邊則是售後維修、回收。

沒人知道的兩千人團隊

左邊的垂直整合，包括和巨騰、可成合資，為日益要求流行感的品牌廠打造獨特機殼。並且佈局兩千人的軟體研發團隊，來「硬綁軟」。

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十一月中宏碁推出全球第一台３Ｄ筆電。只見台灣區總經理林顯郎將２Ｄ的照片灌入筆電，十五吋的螢幕立刻顯示３Ｄ立體圖。

筆電裡即時從２Ｄ轉３Ｄ的軟體就是緯創的專利，「跳脫單純做代工，也能提供軟體服務，它（緯創）一定要這樣走，」宏碁台灣區營運總部品牌產品行銷企劃處處長林正立，分析緯創「硬綁軟」的技術服務走向。

右端的售後維修，緯創在三年多前悄悄佈局。

「在全球各地，我們建立了兩千人的團隊，沒有人知道，」林憲銘面露微笑，掩不住得意。緯創現在全球售後維修的據點從北美、日、歐、中國、印度、新加坡等，「售後維修服務點比製造廠還多，」但這塊業務佔營收的比重，林憲銘只低調地說，「營業利益過一陣子才知道，現在不方便說。」

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這塊緯創鮮少對外提及的右端售後維修佈局，砸了上億建構ＥＲＰ，建立管理Know-How。林憲銘盯團隊盯了三年，員工提出成長年度計劃，被他推翻，「這誰定的，來來來，不對，把去年的數字乘以二。」員工被他連著三年「乘以二」要求，從ＩＴ類的筆電、伺服器維修，到非ＩＴ類的如大陸銀行的ＡＴＭ主機板、ＫＴＶ機器等，緯創都修。

做售後維修，最大的門檻來自「備料」的專業判斷。

舉例來說，一個即將停產的產品，緯創要備料，就需要具備產品壽終正寢前的料源量的預估能力、替代品採購能力等。「倘若專業能力不足，這些料就反過來變成壓垮自己的庫存呆料，」一名分析師觀察。

為此，林憲銘還帶團隊參觀比電腦業更為複雜的汽車維修廠，向傳產汽車業取經，學零配件管理。

「他們清楚自己沒有鴻海併購的財力，需要找獨特策略，承接售後維修這塊，替客戶擔負維修成本、消費者糾紛，」王菊梅分析，緯創在已消失產品零件的取得，居有領先位置。

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王菊梅認為，提供售後維修服務，有助於加強品牌客戶的好感，對代工製造單的鞏固也有助益。

緯創還進一步跨足「回收」，找上佳龍合作。

德國環保學者布朗嘉近年提出「從搖籃到搖籃」的綠色設計觀，產品出生的設計用料，到產品壽終正寢後可回收再利用的概念，在全球掀起風潮，成為林憲銘做回收的基本想法，初期作回收，未來希望將回收廢料用到產品生產。

林憲銘在十一月中接受美國《BusinessWeek》採訪時透露，「這幾年將投入一千萬美元在回收事業。」

求證佳龍，發言人蔡千群經理坦言，鴻海先前也曾找過佳龍，緯創也是主動找上佳龍合資，但合作細節尚在討論中。佳龍未來協助緯創產品的回收端技術，包括有效回收ＰＣＢ板，以及貴金屬再利用等。

「回收是具有附加價值的服務也是環保趨勢，也提高代工廠的價值，」蔡千群解釋。

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「沒有人有一顆水晶球能預言出，ＰＣ產業的榮景能持續多久，」林憲銘這麼回答美國《BusinessWeek》，「但我們不會坐視ＰＣ變成夕陽產業，而不採取動作。」

林憲銘的「平底鍋」開始「左右」開攻了，筆電之外，就看他炒出什麼新菜色。

英業達

李詩欽掌握大小螢幕

剛宣布到重慶設廠的英業達，這一整年幾乎都在被分析師唱衰的狀態下度過，包括毛利率、ＥＰＳ都墊底（表二）。甚至，遭點名是鴻海積極跨足ＮＢ代工，被整併的標的物之一。

久未露面的董事長李詩欽，一受訪就忙著「闢謠」，自己沒有要和鴻海結親家。看著市場最近由鴻海掀起的整併潮，「規模愈大是有長期競爭優勢，但大家殺得太兇，市場沒成長，這樣有什麼意義？」他出言反駁。

一名資深分析師則不客氣指出，鴻海、偉創力等ＥＭＳ廠跨入ＮＢ代工，英業達老四地位，出貨量比前三大廠小，零件採購議價能力自然比較差，採購成本難壓低。這幾年ＮＢ平均單價降的很嚴重，三萬以下就可以買到不錯的電腦，磨損代工廠的利潤。「英業達本業上應該會有動作，尋求管道拉近和競爭者的距離，」這名分析師觀察。

內心悶了很久，向來低調、不善在媒體前侃侃而談的李詩欽，十分清楚英業達惡劣的處境。

十一月初，微軟ＣＥＯ史蒂夫．包默爾（Steve Ballmer）來台，提出ＰＣ、ＴＶ、Mobile「三螢」，以及「一雲」雲端運算，給了李詩欽一線曙光。順勢將集團分成行動運算和雲端伺服器兩大事業群。

「英業達原本就有行動裝置的技術能量，（子公司英華達做手機），會從ＮＢ端延伸到行動裝置發展，」拓墣產業研究所副所長楊勝帆認為，手機成長量大過筆電，是另一個包括英業達在內的ＯＤＭ廠，積極跨入的市場。

結盟冠捷各取所需

坐在會議室裡，李詩欽從西裝口袋拿出一台只有四．八吋的全功能ＮＢ，近期要出貨給日本合作的通路品牌工人舍（Kohjinsha）。鍵盤邊緣一拉伸出天線，變成在捷運上可收看的行動數位電視、智慧手機，還可反折蓋住鍵盤，轉成觸控式。

英業達跨足電腦、手機兩塊螢幕，大螢幕則「借力使力」。

十月中，英業達發布和全球電腦顯示器龍頭廠冠捷合資英冠達。產業界臆測繼緯創、鴻海跨入液晶電視，英業達也想進入成長快速的液晶電視市場，彌補成長有限的筆電出貨量。

「手機和筆記型電腦的界線已愈來愈模糊，我們從筆電本業延伸，不論是傳統筆電、ＡＩＯ、智慧手機、Netbook、Tablet（平板電腦）等，大小螢幕都掌握，」李詩欽放大英業達原本的核心能力，以ＮＢ多角化策略，延伸到不同尺寸的螢幕。

李詩欽並不否認。英業達想做ＡＩＯ（all-in-one PC），可以借重冠捷擅長的大螢幕顯示器技術，由英冠達在冠捷福州的產線組裝ＡＩＯ。

冠捷財務長洪育德在合資案公告後說明，筆電是英業達的主力產品，顯示器和LCD-TV是冠捷的主力產品，「雙方在各自產業都有一定份量，就形成策略合作，」他說。

事實上，合資案背後最重要的意義，冠捷在中國有自有品牌，有穩固的通路，對英業達而言，旗下包括伺服器、ＮＢ、行動裝置（smartbook、smartphone），透過冠捷在中國的市場行銷上有所發揮。

「現在ＯＤＭ廠找合作伙伴，已不完全以降成本做評估，還有出海口的考量。英業達有製造能力，冠捷提供市場行銷的機會，他們有互補點，」Gartner王菊梅分析。

除了硬體端的產品齊備化，英業達也是四哥中很早默默佈局軟體的代工業者，有近兩千人的軟體團隊。十二月初剛結束的資訊月，英業達的攤位，打的都是Dr.eye，這套英業達兩岸布建的軟體團隊，中國走Linux，台灣以window為主，除了消費者熟知的電子字典，在今年英業達攤位上，還看到Dr.eye跨足居家醫療設備的軟體應用。

知道時間愈來愈不站在自己這邊，「希望明年傳統筆電（十一到十七吋）佔營收比重降到五○％以下，其他ＮＢ延伸出去的產品比重和伺服器佔五○％，」李詩欽說。

不想成為這波產業整併轉型潮下的輸家，李詩欽給自己定下這對所有筆電代工佔營收皆超過七成的四大廠而言，都很艱鉅的目標。因為身為創辦人之一的李詩欽知道，英業達沒有退路。