事件的發展到後半段已經不是品質問題了。讓事件落幕的方式，也就是豐田這個跨國企業怎麼重新取得當地社會的認同？
這次很明顯的，在聽證會上，消費者的反應就是動之以情，以泣訴的方式指責豐田，而不是完全的資料導向。這是比較廣泛的當地習俗，包括歷史、文化、社會，以及一種對日本綜合的態度。
這時，跨國企業當然也要動之以情回去，用的方法一定要超越商業的思惟。很有趣的，豐田社長去視察美國工廠時，他哭了，他也非哭不可，至少得到員工及員工家庭的支持。
動之以情當然不只如此。早期的跨國企業是百分之百移植母公司的做法到每一個海外地區，現在的可行性愈來愈低了。跨國企業不只是要有效的執行，而且要能感知到當地的差異，並找出有效的回應方法。
這部份就要因地制宜，而且是遠超過企業的營運範圍。豐田除了製造美國人喜歡的車，著墨更多的應該是尊重當地人民的價值觀、生活方式，以及善盡企業社會責任，也就是不只扮演經濟的角色，還要扛起社會角色。
以這件事來說，就不是換掉當地經理人或只是召回汽車這個層面而已。
有一個Ikea的經典案例可以借鏡。當年德國某媒體說他們掌握了Ikea在印度及巴基斯坦雇用童工的錄影帶，要將之公諸於世。事後證明錄影帶是媒體偽造，Ikea也告贏了，但Ikea的回應不只嚴格規定不得雇用童工，更決心解決當地的兒童問題。
Ikea在企業裡成立專案及組織，專門處理童工議題，扶植早期廣受童工之害的社區發展，並成立很多教育中心，更長期且有計劃的贊助聯合教科文組織的兒童計劃。
畢竟大家對跨國企業的期望就是不同，這期望遠超過產品的實用功能。豐田要更廣義的思考它在社會文明裡扮演什麼角色，在商不應該只有言商。
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