不只賣商品，更是生活平台

新光三越打造生活平台，從兩個面向做起。

多數的百貨公司是用樓層來管理，即所謂的「樓管」，新光三越去年改變組織架構，管理權責以業種分為女裝、餐廳等，目的在讓員工業有專攻。

這項變革的效益，供貨廠商感受最直接。代理ELLE、Arnold Palmer、Tumi公事包等知名包款的代理商俊嶽公司總經理許智棟指出，各家百貨公司中，新光三越員工對產品的了解真的最深入。「其他家只會談業績與促銷活動，新光三越卻與廠商談流行趨勢和品牌發展。」像是去年新光三越嗅到戶外休閒產品熱潮，大幅拓展休閒櫃位空間，便是與廠商共同討論合作營造。

客林國際總經理楊啟良最近打破傳統獨立櫃位的經營模式，以「真實醇美，健康概念，尖端技術」的主題，將澳洲、英國、法國等共十種保養品品牌結合而成的複合櫃位，第一個合作對象就是新光三越，因為新光三越跟其他百貨重視坪效、不敢冒險不同，「他們很敢嘗試，認為滿足新的消費需求，比追求樓管業績最大化還要重要。」

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不消費，也想進百貨走走

新光三越另一個改變是，行銷策略改為拉高來客數。景氣不好、虛擬通路興起、台商外移等都讓百貨公司來客數不斷減少，客單價與提袋率難衝高，於是新光三越轉而衝高來客數。新光三越跳脫傳統用新產品吸引顧客上門的方式，透過深入商圈和舉辦展覽活動，刺激顧客就算不消費，也要到百貨公司的慾望。

新光三越販促部文化課還有四位專門規劃文化活動人員，把百貨公司當成博物館，舉辦常態性展覽。相較於Sogo舉辦弱勢兒童耶誕許願等活動，打造公益形象而非增加來客的策略，新光三越去年兒童藝術季、攝影聯展和四川竹藝展等五檔活動就吸引了超過二十九萬人參觀，較前年活動人數增加了超過四五％。

衝高來客數的另外一招，是將新光三越與附近商圈結合成為「生活圈」的概念。以南西店為例，每個月寄給會員《Fancy fancy》流行誌，不光為宣傳店內商品促銷，還介紹中山捷運站附近店家，去年週年慶更結合商圈商家聯合舉辦滿三千元可參加澳門來回機票抽獎的促銷活動，大幅拉高來客數。

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內部科學化革命

接觸點除了多，更要準。新光三越「卡利high」促銷活動結合十家銀行，接觸到比新光聯名卡多十倍的客人，而且「是更精準、有消費力的銀行客戶，」吳昕陽說。

轉型成功，員工認可、支持是關鍵。去年剛開年，百貨業遭受金融風暴衝擊，市場盡是負面消息。但新光三越總經裡吳昕達卻召集各層級幹部，分批與各層級管理職重述公司願景、使命，為整個組織上緊發條。

此外，新光三越也展開流程標準化改革，以促銷DM為例，過去都是由分店自行設計，現在改由總部統籌，更有效率。

每個部門的KPI也重新制訂，科學化管理每個人的績效。以前新光三越每個人都是看同一份報表，業績差，不知道為什麼不好，誰要負責。三年前導入新的KPI制度後，每個部門都有不同的指標。例如販促部經理就是用來客數檢視績效，「不是要他賣東西，他就會很專注去看來客數，」吳昕陽說。

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新光十九年間開了十九個館，幾乎是以一年開一家新店的速度，超越同業。「當你愈變愈大，事情愈來愈多，更需要一個規範跟規則。不管景氣好、景氣差，我們沒有停掉這件事情，」吳昕陽說。

拉長來看，新光三越改革，是為了培養未來大陸市場快速複製的能力。新光已經在觀察四川、蘇州據點，「大陸這塊市場我們一直沒有放棄，未來我們去展店，我要確認有能力去做，」經歷過北京新天地的經營權糾紛的吳昕陽，更能體認企業成長要穩扎穩打的重要性。

長年被民眾批評缺乏創新的台灣百貨業，新光似乎正在改變百貨公司的面貌。