負面新聞不斷 該怎麼辦？

旋即，宏達電下令十多位公關與保全人員，把洋華工會人員拉開，並且拉下鐵捲門，洋華員工只好在場外用力拍打鐵捲門，巨大聲響迴盪在一○一大樓裡，所有的記者與來賓只好從逃生梯離開會場。

宏達電僅有周永明在接受媒體採訪時回應，「我們不會干涉其他公司的內部管理。」

五月十七日，王雪紅身為台灣ＡＰＥＣ企業領袖代表，歡迎來自二十一個國家二百多會代表的演講場合，同樣爆發了抗議勞工衝上台致詞的事件。

王雪紅只能尷尬以對。精心規劃公開活動，新聞焦點完全走樣。宏達電負面形象如漣漪散開。

五月底，宏達電行銷長王景弘應邀到政治大學演講，一位蕭姓女性表示為聲援洋華員工，突然以紅墨水攻擊王景弘，紅墨水潑到他的右臉及衣服。最後兩人在文山一分局指南派出所協調好，都不提出告訴，自行離去。

在這一連串事件中，宏達電幾乎都是以不干涉他人公司管理為由，不予以回應，這是最好的危機管理嗎？

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宏達電公關體系並沒有及時回應抗議團體的要求，宏達電的品牌與企業形象受到意外的衝擊。如果你是宏達電的公關主管，該如何管理這場意外的名譽損害？

專家解方　世新大學傳播研究所所長、前台北市政府發言人游梓翔

讓負面新聞裡出現好事

一個公司有很多利害關係人，上市公司非常容易把股東當成最重要的關係人。所以很多公司的發言人，是針對股東、投資人的需要來選擇。但做為一個品牌公司，不能不考慮媒體關係。

宏達電是非常知名的品牌公司，大家對他的要求就是要善盡企業公民責任，所以發言人或公關系統就必須在媒體面前，維護他們優良企業公民的形象，對品牌公司來說，這遠比投資人關係還重要。尤其台灣是媒體密度非常高的地方，媒體風險高，媒體關係的需要也就很高。

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宏達電所有投在品牌聲望建立的資源，等同公眾對你的關注程度。也就是當有了負面新聞，壓力也會相對提高，因為你有品牌價值。目前問題還沒鬧上國際，跟洋華員工並沒有國際宣傳有關，如果國際宣傳的幅度再增強一點，後續還有風險存在。

這事件的是非黑白，不是宏達電處理的重點。真正的重點是，宏達電應該拉高層次，利用這個機會，展現做為品牌廠的高度。

到底洋華有沒有這些勞工問題，可以先不要陷入細節，裡面確實有些不屬於宏達電的管轄權，但宏達電一定可以以下游、以購買者的權力，要求供應商寫報告、說明是否符合宏達電身為品牌公司及企業公民所設定的行為準則。例如工作環境應該如何，工資不得低於多少，而且還要常常派員去檢查。富士康血汗工廠的事件發生，蘋果也是立刻表示會關切，而且派一個獨立的團隊去了解。蘋果並沒有說，富士康關他什麼事。戴爾在同一時間也說，「我們對於供應商，一向都有嚴格的標準。」

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國際大廠都很敏感，知道這種事會影響市佔率、影響消費者的購買意願。

但這次事件，大的格局我完全沒見到，我只看到宏達電把那群抗議者，都當成鬧場的人。擺明認為，「這些鬧事的不用理他，也不關我的事。」

許多國際大企業遇到負面新聞，都處理得不錯，通常他們會為媒體安排說明會，做充分溝通，讓媒體更了解這件事的來龍去脈，總之要想到媒體。

企業必須知道媒體對新聞價值的判斷。當有衝突、瑕疪、貪污、有可以詬病之處時，新聞價值會提高，當公司遇到這種新聞時，態度居然是不溝通、希望大家不要報，就是沒有媒體sense。

正確的做法是，當知道負面新聞會見報，就要讓同一條新聞裡有好事。例如坦然面對，站出來說，「各位洋華員工，宏達電一定會要求供應商符合行為準則，你們的問題，我們會要求洋華一定要說明，給我們一份報告。」同一條新聞裡如果出現的是，「請各位不要拍好嗎！」或選擇設法壓制這些鬧事的人，最後新聞出來，就是充滿了阻擋、迴避等訊息，這是更壞的新聞。

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不過宏達電這件事，不只是媒體溝通的問題，還有對待供應商的政策。如果都用這種態度看待這類事件，往後不會只有這個例子，任何人都可能找上你。（採訪整理／黃靖萱）

專家解方　輔仁大學大眾傳播研究所所長吳宜蓁

趁機搶回議題主導權

對宏達電來說，這事件很明顯是形象危機、溝通危機。同時溝通態度也出了問題，他們表現出是高傲、封閉、被動、保守的態度，而這些態度及反應，跟社會對ＨＴＣ的定位是背道而馳的。

社會認為宏達電是股王、是很棒的品牌，對他有高度的期望，宏達電的作為，就要符合產業標竿的標準。社會期望他們溝通的態度友善、包容、對等、要解決問題。

所以一定要有坦蕩的包容及氣度。面對勞工抗爭，不能說，「洋華這件事跟我們無關，我們的訂單不多，其他廠商買的才多。」要有符合社會責任、社會期望的作法。最少也應該以正面表述的方式說，「雖然我們的訂單佔洋華的一小部份，但身為合作伙伴，我們很關心這件事。」

像蘋果對富士康的監督，蘋果表達了很在意代工廠對待勞工的方式，因為蘋果在各方面的品牌形象，都希望一致，絕對不會說富士康的事跟我們無關，他要展現的是一個全球大品牌的氣度。

宏達電現在這種態度產生的溝通方法，讓他變成眾矢之的。

從公關角度來看，公關很重要的面向是議題建構及設定，其實這時是宏達電展現ＣＳＲ議題設定最好的機會，但他並沒有把握。應該要把情勢反轉過來，變成有利於他們的議題。

例如，可以藉此機會提出，宏達電一向很重視對上下游廠商的稽核，有哪些行為準則等。

如果宏達電不反應或是事不關己的反應，矛頭就會一直指向他們，這也是議題的操作，如何扭轉議題的方向，搶回議題主導權。

公關應站在高點上

這也牽涉到宏達電如何定位公關的角色，為什麼這次他們公關沒有做什麼動作？

公關一般分為企業公關及行銷公關，企業公關是負責除了消費者之外的所有利害關係人，包括股東、勞工、媒體、工會、政府、上下游廠商等。

公關不是只幫公司擦脂抹粉，或只有每天忙於看新聞報導有幾則，這是很浮面的功能。

全球大型企業的企業公關操作都很成熟，工作是做全方位的形象管理。例如ＩＢＭ，他們的公關團隊非常龐大，處理的事務從公共事務到CSR。

那宏達電的的公關放在哪個位階？權責大或小？例如台灣高鐵的公關層級到副總經理等級。如果宏達電的公關是到經理級，我們也沒辦法苛責他公關做不好，因為他的層級沒有讓他參與太多公司決策，或做全公司的CSR、形象管理。

這也是不斷學習的過程。我們研究過高鐵的案例，在大危機之前，高鐵的公關部門很低階，現在組織架構圖裡，公關放在執行長旁邊。

位階提高代表一種觀念、重視程度。位階夠高、格局就夠大，公關部門的領導人就可以決定和所有利害關係人的關係，是站在高點的位置經營企業的整體形象。 （採訪整理／黃靖萱）