一走進奇美實業新董事長許家彰的辦公室，奇美創辦人許文龍手寫匾額「分秒必爭」四個大字映入眼簾。
「創辦人每天分秒必爭，快快把事情做完，是為了可以趕快去拉小提琴與釣魚，」許家彰半開玩笑說。
5月初新接任董事長的許家彰，在集團歷練逾20年，也時不時出席奇美博物館活動，卻從未接受媒體專訪，外界對他並不熟悉。
剛接任奇美實業董事長的位子，他就把所有媒體專訪排在同一天，一個接一個，彰顯台南人的好客，又體現了「分秒必爭」的精神。
談到上任後心情是否緊張，許家彰回答，「我其實滿興奮的，」他揮動雙拳，做出蓄勢待發的樣子，與他骨子裡的I人低調，呈現奇妙的反差萌。「當許春華董事長來找我的時候，是很開心的，因為有被肯定的感覺。」
奇美新董座許家彰是誰？25年接班歷練做對什麼？
許家彰在集團已有25年的資歷，可說是默默鴨子划水、一直在做接班的準備。
由許文龍創立於1960年的奇美實業，是台灣第一家壓克力板製造商，後來更發展成為全球最大的ABS樹脂供應商，材料被廣泛應用於塑膠積木、家電、車用零件等。
從2001年起，許家彰就擔任新視代科技（即奇美家電）總經理，至今逾20年。「家電產業的特性就是：非常競爭，」他笑說，這也讓他面對石化業紅海時，做足了心理準備。
但其實在更早之前，就可看出許文龍對獨子的用心栽培。
許家彰幾乎可說是在奇美實業長大的。
他從小在仁德園區走跳，也常常到研發中心走動，跟許多前輩學習基礎化學、聚合原理。
「但我最好的老師叫許文龍，」許家彰開玩笑說，「創辦人每天會把化學原料帶回家裡，在廚房做壓克力化學實驗。」
儘管在美國奧瑞岡大學念的是建築系，這並不妨礙許文龍對他的培養。暑假回台灣，許文龍也會帶許家彰去拜訪客戶，從上游原料商到下游加工廠，有時客戶拉大提琴，還會邀他一起拉小提琴，跑遍美國、日本、東南亞。「放假都在化學工廠和博物館間穿梭，」他形容。
在許文龍悉心安排下，大學畢業後，許家彰先到日本三菱商事實習，後來外派溫哥華3年半，負責把日本的塑化原料賣到加拿大，練就他流利的日文，另一半也來自日本。
他還曾在奇美經營企劃處擔負過重要任務：評估奇美實業在海外建廠、以掌握上游原料的可能性，從美國德州、路易斯安那州、菲律賓與馬來西亞全都跑過。後來創辦人說「灌香腸不用自己養豬」，許家彰認為，現在看來這也是對的決定。
迎戰中國石化紅海，奇美轉攻高值化與高質化
身為奇美創辦人許文龍獨子，61歲接掌董座的許家彰，可說是任重道更遠。
許文龍31歲創辦奇美實業，60歲把奇美ABS做到全球最大，後來還切入電子業、創建奇美博物館，是台灣的典範企業家之一。
承繼父親的光環不容易，大環境更艱鉅，台灣石化業現在正面臨前所未有的挑戰。
「我們要從量的奇美，變成朝向高值化以及高質化的奇美，」在專訪中，許家彰多次強調。
這個逆風是真實的。2021年時，奇美實業毛利率創下史上新高的26%，但隨後幾年，中國產能過剩海嘯開始襲來，大環境急轉直下，奇美2023年的ROE甚至出現紅字，儘管過去兩年淨利微幅轉正，但挑戰仍大。
奇美已調整產品結構到了一個階段。根據公開資訊觀測站，奇美實業去年營收約1137億，雖是20年來新低，但獲利仍為正數。
「現在我們思維完全不同了，」許家彰強調，「很多特殊規格產品，我們不是不會做，而是以前『不要做』。」
如今，他們追求的是特殊化與差異化。他舉例，醫療產業、半導體、車用方面，奇美都加緊研發，推出較高規格的產品，例如透明或是高強度ABS，一般品就盡量少做。
棣邁產業顧問總經理何耀仁認為，奇美過去會做ABS，是因為台灣有汽車碰撞件與家電需求，但隨著台灣產業已往半導體和AI走，奇美應走向垂直整合，往下游做到特殊規格產品，以加強競爭力。
工研院產科國際所材化組組長劉致中坦言，石化業這兩年遭逢谷底，「至少奇美的EPS還是正的，其實真的很不容易。」他指出，很多做單一化學產品的業者都是虧錢，奇美至少十多年前就開始做風險分散化，耕耘低碳、高值化產品也有成。
石化業怎麼做ESG？奇美8成水電自給自足
他也看好低碳永續的路線。劉致中對奇美工廠電視牆上會顯示每天太陽能板供應電力狀況，印象非常深刻，「現在看覺得不稀奇，但他比其他人做得更早。」
究竟什麼是永續？許文龍近30年前的一番話，讓許家彰深有所感。
1999年，《日經雜誌》舉辦亞洲產業獎，許文龍上台領獎時做了一件大膽的事——當著全場說出，「其實我們化學產業對環境的影響是很大的，所以我們一定要更努力做環保和永續。」這段話，讓許家彰一輩子都忘不掉。
這段路，奇美走得扎實。十多年來，減碳超過6成，不只有光電，還自建汽電共生廠，如今已有8成用電自給自足，8成以上用水來自回收。「不與民爭電爭水，是我們的社會責任，」奇美發言人林丕淇強調。
然而，奇美眼前還是有不小挑戰。
首先，就是得面對石化品過剩的紅海。狀況究竟多嚴峻？中國快速擴張的產能太驚人——到今年底，中國的ABS總產能將相當於奇美的5倍，而ABS的全球價格也已回落到疫情前水準，未來只會繼續下探。
「過去供不應求時，我們要擴充產能；供過於求時，就要問產能是否有效運用，產值是否能提升？」許家彰語氣忽然變得嚴肅。
因此，奇美不希望再做大宗商品，而要做有差異的產品。許家彰強調，將跟隨前董事長許春華與總經理趙令瑜約20年前定下的方針：做「服務型的製造業」。
也就是說，開發出更好的產品已經不夠。「我們要更好的服務，要更聽懂顧客需要什麼，」許家彰強調，以前的時空背景總是強調「全產全銷」，現在的環境已經不是這樣。
一個好例子，就是奇美今年2月宣示加入索尼可再生材料供應鏈，將提供高階影音產品，以生質廢棄物製的可再生聚碳酸酯（PC）材料。
將博物館與醫院「服務思維」帶進石化廠
談到服務思維，他意外從奇美博物館與奇美醫院找到靈感。
「這是服務大眾的事業，可以看到消費者喜悅的表情，跟化學品和家電是不一樣的，」許家彰臉上掛著招牌微笑說，這些經驗都可以貢獻到現在。
就他看來，即便ESG浪潮在全球退燒，大趨勢不會變，頂尖品牌還是會持續尋求更永續、減碳的材料，以符合愈來愈高的消費者期待。
其次，就是如何統御人心，成為新一代的企業領袖。
「家彰現在等於是家族裡的領頭羊，」奇美食品總經理宋宗龍說。他從小叫這位比他大不到10歲的表叔，都是直呼其名，沒有距離。
種種歷練，都讓許家彰準備好面對方方面面挑戰，包括2021年接任奇美博物館館長、2022年接任奇美醫院董事。
奇美的分享哲學：錢很重要，但樂趣更重要
奇美最為人熟悉的「幸福企業」稱號，是許家彰的重心。「我們賣的不是產品，而是理念，是公司的整體價值觀。」
在奇美博物館同仁眼中，許家彰為人內斂低調，「完全沒有大老闆的架子。」同仁甚至經常能看到他獨自在館內餐飲區買咖啡，他也常獨自走進展廳，默默觀察民眾的觀展狀態，是一位認真且細緻的長官。
奇美博物館同仁觀察認為，學建築的許館長，對博物館公共空間具有系統性的思考。
一位同仁回想，以進行中的《埃及之王：法老》特展為例，展覽團隊初期為了營造沉浸感，原本規劃在入口處打造一座古埃及隧道。然而，許館長認為，隧道設計可能限縮展場動線，一旦人流阻塞，容易產生安全疑慮。
他當時提醒團隊，「創意固然重要，但大眾安全永遠是最高原則。」最終，團隊調整方案，改以光影投射營造氛圍，展現出許家彰建築出身的縝密思維與理性特質。
關於「幸福企業」，許家彰仔細闡述，核心在於三個熱誠：「工作的熱誠、生活的熱誠，以及分享的熱誠。」
「錢很重要，但是樂趣更重要，」許家彰回憶創辦人常說的話，強調工作的目的不是賺錢，更重要的是要樂於分享。
這也解釋了父親許文龍為什麼花費數十億建構台灣館藏最豐富的私人博物館，門票卻只收200元。
「各人有各人的快樂，如何讓沒錢人也可以有快樂？就是有資源的人要樂於分享，」許家彰對許文龍的話，津津樂道。
過去受訪時，許文龍曾說他的人生有四大塊：工作、釣魚、藝術和社會公益。如今對剛接任的許家彰來說，恐怕沒這麼輕鬆。「創辦人有一半都是休閒，我偷空滑手機都來不及了，」他促狹地說。
他為自己的新角色定下兩個原則：尊重上一代的創業基業，以及持續認真打拚。
奇美的許家彰時代，正式展開。
（責任編輯：黃韵庭）
