美廉社收購OK太便宜？獨家專訪邱光隆：這只是進場門票，轉虧為盈才是挑戰

野心，是產業給這樁收購案的第二個解讀。難道美廉社要跨入超商，正面迎戰7-Eleven和全家？

「我並不是買OK來做超商，」邱光隆斬釘截鐵說，「我去開超商，一定是死路一條，OK要跟美廉社一起做社區生意。」

這樁收購案最大效益，讓美廉社突破開店瓶頸。

從2021年4月第800店開幕，5年美廉社的店數，始終在815店內徘徊，「我們展店一直卡在800家，再不突破會是危機，」一位美廉社主管私下向供應商坦言。

邱光隆2014年所畫1300個開店地圖，全是深入社區巷弄的第二、三動線，提供給每天上門、黏著度幾乎百分百的巷內社區居民，切出「比超市離家更近、比便利商店更便宜」的差異化定位。

問題是有些社區偏偏開不了美廉社。他也不是沒嘗試突圍，過去3年，他努力拚加盟，2024年還推出討論度極高的「零元加盟金」與全分潤制度，讓加盟佔比從不到20%，拉升到近40%，但店數依舊有限。

廣告

但OK超商的店點，多數位於社區外圍，也就是社區第一動線，客源介於便利商店的流動客和美廉社的黏著客之間，剛好跟美廉社互補。

「以後社區外圍我也可以去，開OK就好了，」邱光隆提高聲量說，「假如把外圍再加進來，我可以開到2500到3000家，」那張2014年畫下的地圖，一口氣從1300個店點，延伸3倍的可能性。

這意味著雙品牌策略的核心，不是品牌競爭，而是精準的商圈切割。

OK超商的店點，多數位於社區外圍，剛好跟美廉社互補。（邱劍英攝）

OK的定位不是超商

「可以想像未來OK跟美廉社，共通性商品會愈來愈多，這樣才有綜效，」邱光隆理所當然說。

未來OK也不會開24小時。「沒有必要，我又不是超商。跟社區人一起生活，晚上再做那些是擾民，負面效果會多於正面的，」邱光隆說明。

一位超市主管觀察，美廉社8、9成都是超商30至60坪店型，店內80%賣的也都是超商品項，「美廉社吃超市豆腐，說自己是超市，才能超三趕二拚第一。」

廣告

邱光隆正色說，從沒定義美廉社是超市。在他眼中，美廉社就是社區店，而未來，OK現有380家店都會保留下來。

因為定位不是超商，外界想像，未來能在美廉社或OK超商吃到三商巧福牛肉麵或拿坡里披薩的即食商品，「不是超商，就不會去拚那種18°C便當，」他明確表態。

除了店數，邱光隆目前看上的整合效益，是OK mini智販機，和兩套服務與供應鏈。

他坦言，這幾年最多的客訴之一，就是「美廉怎麼12點就關門？」，但以美廉社現有人力與成本結構，很難把營業時間無限制往後拉。未來，OK mini可成為最理想的解法，變成為美廉社的「加班分身」。

主要美廉社多數店型腹地夠深，門前空間目前多擺放加水機、夾娃娃機，還有當初為了跟蝦皮合作，刻意減少品項好騰出空間，沒想到造就坪效更好的「金磚店」，6月底將增加至400家。

這些店未來都能放進OK mini，美廉社關店後，由mini接力販售飲料、零食、冷凍食品，讓「深夜補貨」的需求同時被滿足。

廣告

除了店型延伸，OK帶來的另一個資產是OK GO，一旦系統打通，就能補足美廉社過去缺少的「生活繳費中心」角色。

第二套則是OK多年與全台超過200家農會合作的採購平台，各地小農與地方農產的穩定供給，如果能跟美廉社現有的在地選品策略結合，也能讓美廉社不只販售大廠商品，進一步延伸到支持地方農業。

超商、超市怎麼整合？

不過邱光隆最大的挑戰也是整合。前全聯福利中心副董事長謝健南觀察，超商與超市的整合當然困難，「超商排面以公分計算，超市以公寸計算，不一樣的計算單位，後勤的複雜度就不一樣。」

但邱光隆認為，似乎「也沒那麼難」。他指出，目前物流技術已進步到每日配送，即使超市，也盡量不做成箱進出，除非是怕碰撞的泡麵及洋芋片，否則會有庫存壓力，況且超市的高價酒，也得靠超商物流的撿取，才不容易破損，「技術上絕對沒有問題，只要密度夠高，就能做到各種方式的因應。」

廣告

然而，對邱光隆來說，比整合更迫切面對到的現實，必是合併帶來的財務壓力。

即便併購相對便宜，但邱光隆仍有財務負擔。 他有一個相對清晰的損益平衡算式，「以OK目前的業績，如果再成長兩成，我就解套了。」

一位供應商觀察，相對於全聯去年第四季業績下滑，美廉社調整行銷和選品策略後，慢慢有鐵粉出現，「我們開始在美廉社測試高價品，也是大賣。」邱光隆說，美廉社最近成長最快的品項，像啤酒、飲料、休閒食品和冷凍食品，都適用於OK，未來能直接複製到OK貨架上，帶動銷售成長。

美廉社併購OK，是一場談了10年的交易

短短兩個月，為何就能把整併藍圖算清楚？邱光隆笑著說，「我談了快10年，只是外界不知道。」

想理解這場交易，必須回到2014年。那時美廉社剛站穩腳步，邱光隆帶著團隊在全台7760個村里的地圖上，逐一標註能開店的位置，「當時我就把地圖畫完了，」他說，「美廉社的開店空間有1300家，只不過人很難找，很多地方沒有開。」

邱光隆再清楚不過，想要完成7760村里都有美廉社的大業，併購最好，速度才會快。 邱光隆對OK的關注始於2009年，當時美廉社開始建置物流中心，選用的冷鏈委外廠商逢泰，和OK超商同一家。

共倉的緣分，讓邱光隆得以近距離觀察OK運作，從貨車進出數和出貨籃數發現，美廉社強在雙北，但OK基隆汐止贏很多，還能把店開進美廉社去不了的封閉商圈，像軍營、國中小校園等，「消費者從封閉商圈回家，就跟美廉社有關係，」邱光隆當時認定，OK和美廉社有一定程度互補。

過去以鄉村包圍都市策略開店的OK，鼎盛時期一度高達8、900家，後來7-Eleven、全家開始攻進偏鄉，強大競爭讓OK展店左支右絀，加上砸大錢自建冷鏈物流，自負盈虧的壓力很大。

 美廉社總經理邱光隆表示，這場併購是一場長達近10年的馬拉松談判。（邱劍英攝）

邱光隆把握機會，2017年正式登門拜會經營OK超商的豐群集團第二代、來來超商董事長張宏碩。「就是認識，之後每年都會見面聊個一、兩次，」他說最初的起心動念不是收購，只是探索合作可能。

2019年美廉社準備上市，邱光隆覺得資源比較充裕了，主動提出股份合併方案。但開口後沒多久，卻爆發新冠疫情，一切計劃擱置。美廉社隨後在2021年底掛牌上市。

上市後，邱光隆重啟接觸，卻又遭遇新變數：OK超商啟動與蝦皮的合作，為此還增建一套包裹系統，推出OK mini智販機，感覺找到新的市場區隔，OK交易意願降溫，邱光隆只能繼續等待。

轉折點在2025年7月。蝦皮與OK的合作結束，雙方重新坐下來談。這一次，邱光隆也改變了策略，不再只要「店」，而是整家公司一起買，「這幾年最缺的就是人，要做的事很多，人根本就不夠，」邱光隆這個頓悟，成了促成交易的關鍵。

安置員工，比財務更重要

這正好切中張家最關注的點。在長達近10年的馬拉松談判，邱光隆印象最深刻的不是價格，而是豐群集團對員工的態度，「每次談到最後，他們都會問，我的員工怎麼辦？」

其實，邱光隆曾在豐群集團旗下的量販店萬客隆工作，但2003年萬客隆結束前，他已轉職到大潤發。

當時，張家選擇清算，而不是宣告破產。邱光隆看著張家先完整資遣員工、清償銀行債務，再把土地資產賣掉還清所有欠款，沒有任何一件勞資糾紛，「當時我就覺得張家真的很了不起，對他們印象一直非常好。」

事實上，OK母公司豐群集團擁有全球前三大鮪魚貿易豐群水產，年營收超過600億，之前還買下北美市佔率4成的知名罐頭品牌大黃蜂（Bumble Bee），加上創辦人張國安的汽車業經歷，也投資不少汽車零件廠，「對豐群來說，賣OK根本不是錢的問題，員工的妥善安置比任何財務條件都重要，」一位對豐群張家了解甚深的主管透露。

正因為邱光隆承諾保留所有員工、維持OK品牌，雙方才真正達成共識，「都是我開的口，他們才說那這樣好，」邱光隆對張家的氣度和謙遜印象深刻。

咖啡和茶葉蛋，是消費者黏著度最高，也是毛利最高的品項 。（邱劍英攝）

張家也在賣給三商家購前，著手處理掉虧損的分店，「張家認為不能因為賣給我，造成我的壓力，」邱光隆感念說，「我今天最終是買人，店是加分的，就應該把這些店留下來。」

也因此，雖然總部功能有重疊，但邱光隆承諾，前半年不會有大動作，先交流學習，」優先釐清雙方總部的組織編制、職務分工、運營方法，再決定哪些功能要合併、哪些保留。

下半年邱光隆會優先整併後勤系統和物流。「物流今年一定會整併完，」他透露，豐群將協助以現有物流繼續送OK門市，直到美廉社將OK整併進去。

咖啡豆、茶葉蛋拚最高毛利

進一步的整合，藏在一個還沒對外發表的功能「找貨地圖App」。未來消費者在App搜尋「米酒」，就能看到最近哪一家美廉社還有多少庫存，甚至直接導航帶你去，「美廉社的加盟主都很開心，為什麼我不當禮物送給OK加盟主呢？」邱光隆反問。

有趣的是，還沒開始正式交流，雙方整合的第一步，居然是咖啡。邱光隆說，交割前兩週就開始盲測，誰的豆子消費者比較喜歡，準備進行聯合採購。

排在咖啡後面的，則是茶葉蛋，「茶葉蛋很重要，我們有些店一天賣300顆，」邱光隆說，咖啡和茶葉蛋，是消費者黏著度最高，也是毛利最高兩個品項，「我們39元Simple咖啡，還可以送兩顆茶葉蛋，」他不點破答案透露。

「下一步終於能啟動，可以繼續往前走了，」邱光隆6年前為了2030年能實現7760村里大業，又列下多項佈建工作，「零售就是這樣，只能往前走，站著不動就會死。」

只要畫好的地圖還沒有填滿，邱光隆的任務就不會結束。

（責任編輯：許勝婕）