創業的起心動念：一場對商業模式的重新想像
劉芳宇回憶，自己早年在美國的益邦製藥、安成製藥以及日本山之內醫藥科技等公司任職時，就已察覺生技製藥模式的沉重競爭：為爭取首發學名藥擁有的 180 天專賣期，學名藥廠競爭激烈，成為首發學名藥之門檻難度升高，印度公司也能一條龍競爭；且舊有模式利潤越來越薄、受制於國外製造端，而自己身為研發高階人員，帶領的團隊擅長是「精準選題、快速開發、談國際授權」。
特別是在日系山之內公司任職時，他逐步累積談判、專利布局與市場評估的能力，也逐漸明確一件事：自己對自創公司、拓展新型態商業模式擁有高度興趣，而妻子、現任漢達資深品保副總張美芳，則長年專注於藥品的分析與品管。夫妻倆在商業與技術上的互補，成為漢達文化的核心——既要敢走在前，也要把每一步踩穩。另外，創業的兩人也確認，小公司若要在全球製藥業的版圖找到位置，必須要擁有獨特性。
這個方向，最終導向漢達專注 505(b)(2) 改良型新藥——一種能以更精準科學方法、較短開發時間，改善既有藥物、觸及原廠未滿足的病人需求的途徑。「這是小團隊能真正做到國際市場的模式。」劉芳宇強調。
用專注與韌性，把 20 人做到全球藥證
2005年在美國創業初期，公司只有2人，2016年回台灣後，台美2地員工不到30人，另有杭州漢達團隊支持公司發展。然而，劉芳宇選擇一條孤獨的路：極度專注。「早期我們只做一個產品，一個做得好，就會很好。」他堅持。
這份專注為公司奠定清晰的節奏——從精準選題開始、降低研發風險、建立國際授權能力，再逐步累積成今日的成果。繼血癌藥Phyrago今年成功授權並獲得7.3億元授權收入之後，目前看好明年7月拿到美國上市許可證的505(b)(2)新劑型抗癌藥HND-039，憑藉降低劑量顯著減緩副作用之臨床優勢，將搶攻原廠超過17億美元之市場商機，這也標誌著漢達朝向授權以及研發改良型新藥的營運策略。
但在劉芳宇眼中，成就的底層結構其實簡單而樸實：專注、專業、韌性。「技術是基本，但真正能走下去的是『不放棄』。」他說。
妻子則是公司文化中穩定的力量。張美芳在商業策略上，大多尊重劉芳宇的決策，卻會在很多重大的抉擇環節上提醒。「例如創業需要資金，但有些投資方的錢她反而會說 no，提醒不能被錢左右了公司的發展，」劉芳宇笑著說。這份嚴謹與耐心，也形塑了漢達從頭至尾不妥協的科學精神。
在挑戰中站穩腳步：資本市場的磨練與第一金的角色
走向資本市場，是漢達發展中另一個重要轉折。與多數公司不同，漢達尋求掛牌並不是為了拉高估值，而是為了吸引國際人才。「我們需要更大的舞台，才能找到更好的科學家。」劉芳宇說。
但踏入資本市場，挑戰比技術還難。七年前的反托拉斯案件、兩年前申請IPO過程中的資訊落差、公司治理與法遵流程的建立，都讓公司重新學習如何正式進入「從小變大」。
在這段關鍵時期，第一金證券扮演了穩定力量。劉芳宇形容第一金「學習力強、認真、輔導團隊幾乎天天在公司」。張美芳也說，很多承銷商對生技新創的專業領域不甚瞭解，但第一金的承銷團隊能在短時間內快速理解產業以及產品、並站在中介機構的角度，提供公司符合台灣法規精神的相關建議，整理出讓主管機關快速了解公司的相關資訊，很讓人信任。
下一個黃金成長期：人才、研發、與更深的國際連結
邁入下一階段，漢達的產品布局更加多元。未來兩到三年，幾項產品將成為公司下一波成長的核心動能：血癌藥 Phyrago 已在美國上市，替公司打下穩固的技術與市場基礎。另一項備受期待的抗癌新劑型產品，正進入美國 FDA 審查，若順利通過，有望成為早於學名藥上市之505(b)(2)藥物，憑藉臨床優勢拓展市場，並伴隨穩定之藥價，帶來新的成長曲線。同時，公司也積極布局小兒癲癇與癌症領域，著重改善病患與家庭的日常照護，把科技創新擴展到更多需要的人身上。
對漢達而言，這些產品不只是營運動能，更代表公司在醫療價值上的延伸——每一個藥都要切入真實痛點，也能為病人帶來更好的生活品質。
談到台灣在全球製藥鏈中的角色，夫妻倆不約而同提到「人才」。台灣臨床品質、執行能力強，但創新研發人才不足，學研與產業合作仍需深化。「生技不能靠運氣，要靠累積。」張美芳強調。因此，漢達與成大合作培育研究生，也在美國積極尋找台灣人才返台。公司從來不把人才視為成本，而是研發的一部分。
從夫妻兩人的孤勇，到橫跨美台兩地的 41 人團隊；從一個產品的專注，到雙管線布局的成熟；從美國回到台灣整合資源，再走回國際市場。對漢達來說，不管環境如何變動，生技永遠不會寂寞，因為「研發藥品，就是希望讓人的生活品質更好」，而這也是他們永恆不變的初衷。
